Teoria Organizacional Mdulo Abordagens contingnciais

Prof Doutor Rodrigo Magalhes

Abordagens contingnciais

As origens da abordagem contigncial s organizaes

O aparecimento da teoria de sistemas abertos aplicada s organizaes

A compreenso de que o mesmo modelo de organizativo no pode servir a todos os tipos de organizaes
A preocupao em encontrar relaes de causa-efeito entre factores contingnciais (tecnologia, envolvente, dimenso, etc) e a estrutura das organizaes

Abordagens contingnciais: Woodward

Relao entre o factor contigncial tecnologia e estrutura

Sistema de Produo Unitrio ou pequenos lotes nfase funcional 1 Marketing 2 I & D 3 Produo Factores contingnciais Q=alta F=baixa C=baixa N=poucos Massa ou grandes lotes 1 I & D 2 Produo 3 Marketing Q=baixa F=alta C=alta N=alguns Processo contnuo ou automatizada 1 I & D 2 Marketing 3 Produo Q=alta F=baixa C=baixa N=muitos
Factores contingnciais

Q = Qualificao dos operrios F = Grau de formalizao das relaes sociais C = Grau de centralizao da tomada de deciso N = Nveis hierrquicos de autoridade

Abordagens contingnciais: Woodward

Relao entre o factor contigncial tecnologia e estrutura

Concluses de Woodward

A tecnologia determina a estrutura e o modelo de

funcionamento

O processo produtivo (complexidade e grau de

previsibilidade) determina o modelo organizativo

O grau de aproximao do modelo organizativo ao padro

mdio do sistema tcnico de produo determina os nveis de eficincia e eficcia e, portanto, o potncial competitivo

Abordagens contingnciais: Perrow

Relao entre o factor contigncial tecnologia e estrutura

Quatro modelos organizativos
Grau de variabilidade das tarefas Poucas situaes excepcionais Muitas situaes excepcionais

Alto

Rotina
p.e. linhas de montagem, bancos

Engenharia
p.e. produo de prottipos, gabinetes de advogados

Nvel de estandardizao do processo produtivo

Artesanato
p.e. joelharia, alta costura

No-Rotina
p.e. consultoria estratgica, I & D

Baixo

Abordagens contingnciais: Perrow

Relao entre o factor contigncial tecnologia e estrutura

Concluses de Perrow

A varivel tecnologia explica o modelo organizativo

adoptado

Cada um dos 4 modelos organizativos traduz-se numa

estrutura com caractersticas prprias (relacionamento entre grupos, formas de coordenao, exerccio de poder, etc)

A varivel tecnologia s pode completamente compreendida

se se considerar no s o hardware (equipamentos e matrias primas) mas tambm o software (estruturas, pessoas e actividade simblica)

Abordagens contingnciais: Thompson

Relao entre o factor contigncial tecnologia e estrutura

Trs tipos de tecnologias (tipos de produo):
A B C D A B

Sequncial
Tecnologias de produo em massa e de processamento contnuo. p.e. linha de montagem

D A B C D

Intensiva
Coordenao de vrias especialidades para um objectivo comum, p. e. uma sala de emergncia hospitalar

Ligao entre empresa e clientes realizao de negcios, p.e. um banco ou a rede Multibanco

Madiadora

Abordagens contingnciais: Thompson

Relao entre o factor contigncial tecnologia e estrutura

Relao entre tipos de tecnologias (tipos de produo) e modelo de organizao
Consequncias ao nvel do modelo de organizao

Nvel de Estandardizao de Matria Usadas ou de Produtos Resultantes Alto Alto Baixo

Nvel de Estandardizao dos Processos de Transformao

Tecnologia Sequncial

Tecnologia Mediadora

Baixo

Tecnologia Intensiva

Abordagens contingnciais: Thompson

Relao entre os factores contignciais tecnologia, (estratgia) e estrutura

Para Thompson existe uma racionalidade tcnico-instrumental subjacente dinmica das organizaes, fundamentada em objectivos de eficincia na produo, maximizao de resultados lucrativos e minimizao dos custos de operao, i.e. uma dinmica estratgica de permanente procura de posicionamento competitivo

Daqui se pode inferir que existe tambm uma relao entre estratgia e estrutura

Abordagens contingnciais: Burns and Stalker

Relao entre o factor contigncial envolvente externa e estrutura

Estrutras mecanicistas Especializao diferenciada das tarefas Estrutras orgnicas Concepo "realista" das tarefas individuais, definidas em parte pela situao (e no por sistemas rigidos de descrico de funes) A estrutura como rede de relaes Mais comunicao lateral do que vertical Progresso e desenvolvimento individuais como condies de pertena A envolvente externa e uma fonte importante de aprendizagem

Envolventes volteis

Envolventes estveis

Estrutura hierarquica de controlo, autoridade e comunicao Comunicao habitualmente vertical Lealdade e obedincia como condies de pertena dos individuos organizao So privilegiadas experincias internas (locais) as gerais (cosmopolitas), ou seja, a aprendizagem interna prevalece sobre a aprendizagem externa

Abordagens contingnciais: Lawrence and Lorsch

Diferenciao versus Integrao

Diferenciao:

O estado de segmentao de um sistema em sub-sistemas (unidades organizativas), os quais tendem a desenvolver caractersticas prprias e de acordo com as exigncias da envolvente. A diferenciao fruto de diferenas de estrutura e de comportamentos individuais e de grupo.

Integrao:

Os processos necessrios para atingir uma unio de esforos entre os diversos sub-sistemas (unidades organizativas), com o objectivo de alcanar as metas da organizao. A integrao realizada atravs de planeamento, procedimentos e liderana.

Abordagens contingnciais: Lawrence and Lorsch

Diferenciao versus Integrao

Sub-sistema de integrao

Subsistema de marketing Sub-envolvente de marketing Variveis de Diferenciao:

Subsistema de produo Sub-envolvente tcnico-econmica

Subsistema de I & D
Sub-envolvente cintfica e tecnolgica

(1) O grau de mudana da envolvente no tempo (2) O grau de certeza sobre a envolvente num dado momento (3) A velocidade de informao de retorno sobre as decises tomadas num dado subsistema, por forma a conhecer o efeitos das mesmas sobre a envolvente externa

Abordagens contingnciais: Lawrence and Lorsch

Diferenciao versus Integrao

Estratgias de Integrao
Departamentos de integrao Equipas polivalentes (permanentes ou temporrias) Equipas multidisciplinares (permanentes ou temporrias) Contactos directos entre dirigentes Sistemas de comunicao
Manuais: reunies Automatizados: intranet

Abordagens contingnciais: Lawrence and Lorsch

Diferenciao versus Integrao

Concluses de Lawrence and Lorsch
A instabilidade e volatilidade da envolvente externa e o aumento da dimenso das organizaes obrigam a que o nvel de diferenciao aumente cada vez mais

O processo de integrao deve acompanhar o ritmo de mudana do processo de diferenciao, nas organizaes
A regulao dos conflitos resultantes dos processos de integrao e diferenciao deve ser sustentada na aco dos integradores, i.e. gestores (daqui a importncia dos skills de liderana) No existe um modelo ptimo para as organizaes. O modelo mais eficiente e competitivo aquele que se consegue ajustar melhor s contingncias da sua envolvente