La Administracin a la Japonesa

Maestra en Administracin Divisin de Ciencias Econmico Administrativas Universidad de Guanajuato Mayo, 2011
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Dos formas de dirigir un negocio

Reactiva
      

Proactiva
      

Crisis y Caos Jefe Estrella, Capataz Apaga fuegos Desperdicio Falta de Comunicacin Desmotivacin Administracin tipo RAMBO A la mexicana

Planeacin Liderazgo Facultamiento Desarrollo Innovacin Competitividad Administracin tipo Columbo A la japonesa

Elementos de la Filosofa Administrativa de Konosuke Matsushita

En todo el universo hay un proceso constante de nacimiento, crecimiento, desarrollo y transformacin. Tomando como cierta la Ley Natural, debemos mantener un proceso de constante innovacin para asegurar nuestra sobrevivencia

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Cont. Konosuke Matsushita

Debe haber oportunidades para que cada trabajador despliegue su potencial total como ser humano. Es la filosofa de la compaa que hace que todo esto sea posible invistiendo a los empleados con un grado sin precedentes de autonoma

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10. Causas? 11. Accin Inmediata 12. Prev. Recurrencia

1. Objetivo 2. Meta 3. Mtodo

7. Ev. en Piso 8. Ev. Mtodo 9. Ev. Resultados

4. Capacitar 5. Realizar 6. Recolectar Datos

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Filosofa de Empresa: Misin, Visin, Valores

Polticas para: Clientes, Accionistas, Colaboradores, Sociedad y Sistema de Gestin

PDCA de Mejora:
Objetivo, Meta, Mtodo. 5W+2H SDCA de Rutina: Procedimientos Operacionales e IT

Hoshin Kanri

A P C D

A C

P D

A C

P D
Evaluacin Ao anterior Mercados Tecnologa Competencia

Formacin de equipos interfuncionales de Mejora

A P C D

A
A P C D

S D

Documentacin de los Procesos, Formacin de UGB y Sistema de Auditora

Evaluacin del entorno

Poltica Bsica 3-5 aos

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Polticas (Directrices) Anual

Planeacin, Mejoramiento y Mantenimiento. 3 meses

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Gerenciamiento de la Rutina.
Las actividades necesarias para que cada departamento alcance eficientemente el objetivo de su proceso. Un proceso dentro de un departamento es la serie de actividades que tienen que realizarse para que la Materia Prima se convierta en Producto Terminado til para el cliente, interno o externo. La administracin diaria controlara las actividades rutinarias y repetitivas que se llevan a cabo en todas las reas de una organizacin.

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Importancia del Gerenciamiento de Rutina

Es el requisito para formar la base tecnolgica de una empresa, a travs del establecimiento, cumplimiento y mejoramiento de estndares. Es la base para la consolidacin de mejoras dentro de la empresa ya que permite a los responsables de las reas delegar la administracin de los procesos estables, obteniendo con esto la oportunidad de dedicarse a las mejoras. Transformar cada rea o funcin dentro de la empresa en una micro-empresa en la que cada responsable de rea sea su Director.

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Flujo de Informacin, Requerimientos, Quejas etc.

Tu Proveedor

Tu Proceso

Tu Cliente

Materia Prima

Producto Terminado

Flujo de Productos, Bienes y Servicios

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Procedimiento Resumido para Implementar el Gerenciamiento de Rutina (1), de Anormalidades (2) y de Mejora (3) Anlisis del Proceso.
Identificar Clientes, Proveedores y Objetivos

Estandarizar
Diagrama de flujo, Procedimientos y Entrenamiento

Puntos y Limites de Control

Definicin de los indicadores que nos permitirn gerenciar y la situacin normal

3 1 si
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Monitoreo
Definir periodicidad y responsable

Normal?

no

Remedio Inmediato

Mejoramiento
Identificar la Accin Causa Preventiva

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Anlisis del Proceso

 Identificar el Objetivo y Resultados del Proceso. Para lo cual requerimos identificar a sus clientes, sus expectativas y cual es la situacin actual basndonos en hechos y datos

Misin y Objetivos Departamentales Departamento: Misin del Departamento: Objetivo

Productos Clientes Puntos de Control

Sistema de Control
Lmites de Control Mtodo de Control

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Estandarizacin del Proceso

Diagrama de flujo. Primero el nivel Macro Posteriormente detallar el flujo de las actividades.  Desarrollo de Estndares. Manuales, procedimientos, hojas de verificacin, procedimientos operacionales etc.  Entrenamiento, a las personas involucradas en el proceso que se esta estandarizando

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PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES
Keep it simple stupid! Mantenlo simple tonto! El camino para establecer un procedimiento operacional es el camino KISS, o sea, el camino de la simplicidad. En la complejidad de la empresa no tenemos capacidad de asimilar y aplicar procedimientos complejos.
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INSTRUCCIONES TCNICAS
Son instrucciones detalladas que provienen del proveedor, o de otras fuentes y que la empresa integra a su sistema de gestin a travs de la identificacin de los mismos como instrucciones tcnicas. Las ITs son mencionadas en los procedimentos operacionales.
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Aseguramiento de los Resultados

Identificacin de puntos clave del proceso  Identificacin de puntos de control y limites de control  Monitoreo  Ante Anormalidades. Accin inmediata, bsqueda de causa raz y accin para prevenir la recurrencia  Revisin peridica de objetivos y estndares

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La Administracin de las Anormalidades

Una anormalidad se detecta cuando cualquier valor de un Punto de Control excede los Limites de Control. Cuando una anormalidad se presenta debemos buscar su causa y eliminarla. Un reporte de anormalidades se rige por el ciclo PDCA. Descripcin de la situacin actual Anlisis de las Causas Remedio Inmediato Prevencin de la Recurrencia

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Auto-control es cuando el mismo funcionario controla su trabajo, es decir, hace girar su PDCA. En esta situacin el funcionario no necesita de supervisin.

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La esencia del control esta en los chequeos y acciones correctivas. La referencia son los procedimientos operacionales. Permite al individuo alcanzar mayor control sobre su trabajo y hacer uso de sus facultades. Por esto el auto-control lleva al auto-desarrollo.

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La administracin visual hace mas fcil el cumplimiento de las metas. Los grficos deben estar dentro de los estndares de la empresa. Si cada sector comunica sus metas de distinta manera, ser difcil para los superiores entender los comunicados. Los grficos forman parte del lenguaje de comunicacin interna.
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VEO QUE USTEDES TIENEN PROBLEMAS! Y QUE ESTAN HACIENDO AL RESPECTO ?

AQUI VEMOS AL DIRECTOR APLICANDO EL CONCEPTO

Cuando un superior pasa por las UGBs, l de inmediato percibe como anda el desempeo del sector.
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RESPONSABLE DE LA Actualizacin Mensual

Usando la administracin visual, la interaccin entre el superior y el equipo es muy rpida; Es importante seleccionar los items que deben ir en los grficos; stos deben indicar al responsable de su actualizacin y la frecuencia de sta.
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Filosofa de Empresa: Misin, Visin, Valores

Polticas para: Clientes, Accionistas, Colaboradores, Sociedad y Sistema de Gestin

PDCA de Mejora:
Objetivo, Meta, Mtodo. 5W+2H SDCA de Rutina: Procedimientos Operacionales e IT

Hoshin Kanri

A P C D

A C

P D

A C

P D
Evaluacin Ao anterior Mercados Tecnologa Competencia

Formacin de equipos interfuncionales de Mejora

A P C D

A
A P C D

S D

Documentacin de los Procesos, Formacin de UGB y Sistema de Auditora

Evaluacin del entorno

Poltica Bsica 3-5 aos

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Polticas (Directrices) Anual

Planeacin, Mejoramiento y Mantenimiento. 3 meses

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Hoshin Kanri.

Las polticas anuales son el resultado del proceso de planeacin estratgica Marcan la direccin que debe seguir el negocio para el ao que se inicia. El periodo para determinar las polticas es el ltimo trimestre del ao y debe iniciarse su implantacin a partir del mes de Enero

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Gerenciamiento de Mejora.
Despliegue de Polticas Cada divisin de la empresa tiene que tomar cada estrategia en la que este involucrada y desarrollar los COMO para poder alcanzarla. Las metas son consideradas los QUE a lograr y los medios los COMO. Tanto las Metas (Que), como las Estrategias (Como) deben tener Puntos de Control y Puntos de Verificacin Una vez hecho esto se procede a una segunda traduccin para el siguiente nivel jerrquico, este proceso se repite cuantas veces sea necesario Al proceso de negociacin se le conoce como Catchball.

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Implantacin. Planeacin Operativa

Los Proyectos son los medios que seleccionamos para lograr el Hoshin. nfasis se debe dar a la factibilidad y efectividad de los Proyectos seleccionados Seleccin de Actividades y Elaboracin de plan de Implementacin Cada Proyecto se compone de una serie de actividades, que se deben organizar considerando las 5W y 1H

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Relacin entre Gerenciamiento de Rutina y de Mejora

Adm. por Polticas Kaizen para items prioritarios

A P Priorizacin para items crticos Problemas Crnicos C D Standarizacin (Std) S A S C D

Adm. de la Rutina

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Standarizacin items especificos

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Equipos Interfuncionales
La Estructura Funcional de la empresa es la que se puede observar en su organigrama, La Estructura Interfuncional es la que forman los equipos de trabajo que buscan objetivos que slo pueden ser alcanzados con la participacin de diferentes reas de la empresa. Estn formalmente organizados y funcionan de forma sistemtica, siguiendo el ciclo de control y mejoramiento PDCA. Ambas estructuras deben ser interdependientes y juntas buscar los grandes objetivos de la empresa.
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Administracin de la Participacin en los Equipos Interfuncionales

Objetivo de la Administracin Interfuncional: Crear un mecanismo que de forma sistemtica nos permita: Sumar esfuerzos para alcanzar los grandes objetivos de la empresa; Desarrollar un entorno propicio para la participacin creativa Disear mtodos de trabajo con enfoque preventivo y de servicio al cliente interno y externo;  Crear una cultura organizacional que trabaje con ciclos de mejora.

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CMO HACER WORKSHOP?

Workshop es el momento de presentar cuentas sobre la planeacin realizada. Funciona como una fecha fatal para el cumplimiento del plan. Es en esta reunin de presentacin de cuentas que queda transparente el desempeo del equipo; el trabajo es visto y reconocido. La existencia del workshop es un motivador muy fuerte para el cumplimiento de las acciones que fueron negociadas.
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CMO HACER WORKSHOP?

FOTOGRAFAS

MTODO APROBADO Y FIRMADO (TRANSPARENCIA)

GRFICO DE CONTROL DE META

El material utilizado en el workshop es: Grfico de control con las metas, el mtodo negociado, hojas de verificacin de trabajo y las evidencias que las acciones fueron cumplidas conforme a lo planeado.
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CMO HACER WORKSHOP?

EN LA HORA MARCADA.

AHORA DAREMOS INICIO A NUESTRO WORKSHOP

LA PRESENTACIN FU UN XITO...

Un equipo responsable, comprometido con sus metas, va al workshop solamente para ser reconocido por sus acciones.
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CMO HACER WORKSHOP?

ACCIN PLANEADA

AQU ESTN LOS RESULTADOS

ACCIN EJECUTADA

MUY BIN!

MUY BIN!

En el workshop no hay lugar para explicaciones ni para protagonismos. El objetivo del workshop es demostrar la ejecucin del mtodo, de lo que fu hecho y no de lo que no fu hecho.
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CMO HACER WORKSHOP?

La verificacin de la rutina es realizada por la administracin visible; en cuanto a la verificacin de la mejora es realizada por el workshop. La administracin visible antes de todo es un auxiliar de la fase de verificacin de la rutina de las UGBs. Los resultados de la rutina en relacin a los requisitos mas importantes del sector son colocados en grficos.
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Conclusin
Evolucionar o morir, Ya no hay lugar para la administracin reactiva Cuando la Competencia es Fuerte y Abierta, cuando no hay Proteccionismo ni Barreras, solo disponemos para triunfar de:

la ESTRATEGIA
El Arte de la Guerra

Sun Tzu|
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GRACIAS

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