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SEGUIDORES DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

EMERSON FORD CRITICA A LA ADM C

PRINCIPIO DE EXCEPCION DE TAYLOR


Las decisiones importantes son para los mandos superiores y las rutinarias para los subordinados.

EMERSON
Realiz los primeros estudios sobre entrenamiento y seleccin de empleados: Aporte: Sus 12 principios de eficiencia: 1. Trazar plane definidos. 2. Predominio del sentido comn 3. Mantener orientacin y supervisin competente. 4.Mantener disciplina. 5.mantener honestidad en los acuerdos. 6.Mantener al da los registros. 7.remuneracin proporcional. 8.Establecer normas estandarizadas. 9.Mantener disciplina. 10.fijar normas estandarizadas 11. dar instrucciones precisas. 12. Dar incentivos adecuados para mayor eficiencia y rendimiento.

PRINCIPIOS DE FORD
Fabric autos a precios populares, utiliz estrategias comerciales avanzadas para su poca, salario mnimo y jornada de 8 horas., produccin en serie,el trabajo es fijado al trabajador. Principios: 1. Intensificacin: menores tiempos para tener el producto en el mercado. 2.Economicidad: Productividad. Linea de montaje y especializacin. 3. Productividad.-

ANALISIS DE LA TEORIA DE LA ADM CIENTIFICA


1. Mecanicismo. 2. Superespecializacin 3.Visin microscpica del hombre. 4.Ausencia de comprobacin cientfica. 5. Enfoque incompleto de la organizacin. 6. Limitacin del campo de Aplicacin. 7. Enfoque normativo 8. Enfoque de sistema cerrado.

Teoria clasica
FAYOL URWICK LUTHER GULICK Mooney

Fayol Y LAS FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA


1. F. Tcnica. 2.F. Comercial 3.F. Financiera 4.F. de Seguridad 5. F. Contable. 6. F. Administrativa Fayol estableci el concepto de Administracin: PODC APORTES: 1.F. Adm PODC 2. Proporcionalidad de las F. Adm

CAPAC ADM (MAYOR JERARQUIA) Comercial,financ, seguir,etc NIVELES INFERIORES

APORTES DE LA TEORIA CLASICA


1. La Administrac y Organizac deben estudiarse de modo Cientfico 2.Teora de la Organizacin (estructura,jerarqua, interrelacin entre las partes). 3.Coordinacin.- Gulick dice que es obligatoria. 4.Concepto lnea-staff.- La organizacin lineal se basa en A)Unidad de mando B)Unidad de Direccin C)Centralizacin de autoridad y responsabilidad. D) Jerarqua

TEORIA DE LA ORGANIZACION
1. JAMES MOONEY La organizacin militar es el modelo de comportamiento administrativo. Es una Tcnica de Correlacin de actividades o funciones. La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarqua.

DIVISION DEL TRABAJO GULICK


Es la base de la Organizacin. Conduce a la especializacin y diferenciacin de tareas. Taylor (divisin a nivel de obreros) Fayol (divida los organos que componen la Organizacin: dptos, divisiones, secciones, unidades )

Para la Teora Clsica de Fayol la Divisin puede darse en dos direcciones: Vertical
Presidente

Director

Gerente Jefe

Supervisor

Divisin puede darse en dos direcciones:

A B C D

Horizontal (la empresa debe asegurar la homogeneidad y equilibrio departamentalizacin)

LINEA Y STAFF
Los tipos ms sencillos de organizacin se basan en los principios de : 1. Unidad de Mando. 2. Unidad de Direccin 3.Centralizacin de Autoridad 4.Jerarqua o Cadena Escalar

Elementos de la organizacin segun


Urwick 1.La Planeacin se divide en: Investigacin y previsin. 2.Organiz 3.Coord 4. Direcc 5.Control APORTE DE URWICK:Principios de Administracin 1. Especializacin 2.Autoridad 3.Amplitud administ 4.Definicin ( debe ser explicita en lo referente a cargos, aut,relac)

Elementos de la organizacin segun


Gulick 1. Planeacin 2. Organizacin 3.Asesora 4. Direccin 5.Coordinacin 6. Informacin 7. Presupuestacin

CRITICA A LA TEORIA CLASICA


1. Enfoque simplificado de la organiz formal. 2. Ausencia de experimentacin. 3. Teora de la mquina. 4.Enfoque incompleto de la organizacin 5. Enfoque de sistema cerrado

Enfoque neoclasico
TEORIA DE RELACIONES HUMANAS

ORIGENES
1. Necesidad de humanizar la Adm 2.Desarrollo de las Ciencias Humanas 3.Las Idas de sicologa de Kurt lewin y Elton Mayo 4. Conclusiones del experimento de Hawrthorne

HAWTHORNE

HAWTHORNE

CONCLUSIONES DE HAWTHORNE

CONCLUSIONES DE HAWTHORNE

TEORIAS DE MOTIVACION
TEORIA DE CAMPO DE LEWIN JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW

MOTIVACION
Es la disposicin para utilizar grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales , condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.
Necesidad Insatisfecha Tensin Impulso Comportamiento De Bsqueda

Necesidad Satisfecha

Reduccin de Tensin

JERARQUIA DE NECESIDADES
NECESIDADES DE AUTORREALIZACION NECESIDADES ESTIMA NECESIDADES SOCIALES
NECESIDAD DE SEGURIDAD FISIOLOGICAS

CICLO MOTIVACIONAL DE LEWIN


EQUILIBRIO

COMPORTAMIENTO

ESTIMULO O INCENTIVO

TENSION

NECESIDAD

LIDERAZGO
LIDERAZGO ES LA INFLUENCIA INTERPERSONA EJERCIDA EN UNA SITUACION ORIENTADA A LA CONSECUCION DEUNO O DIVERSOS OBJETIVOS ESPECIFICOS MEDIANTE EL PROCESO DE COMUNICACIN HUMANA.

LIDERAZGO
Ser Lider Significa :
Establecer una Direccin para desarrollar una Visin de Futuro

Luego alinear a la gente al comunicar esa visin

Inspirar a la gente a superar los obstculos

Seis caractersticas que distinguen a los lideres de los que no los son
Empuje
Los lideres exhiben un alto nivel de esfuerzo, tienen un alto deseo de logro,son ambiciosos y desplegan energa

Confianza en s mismo
Los subalternos ven a sus lderes como carentes de dudas.Por tanto deben mostrar confianza en s mismos

Inteligencia
Los lderes deben tener la inteligencia para reunir resumir e interpretar gran cantidad de informacin

Deseo de Dirigir
Los lderes tienen un fuerte deseo de influir y dirigir a otros. Asumen responsabilidades

LIDER
Honestidad e Integridad
Los lderes construyen relaciones de confianza entre ellos y sus subalternos al ser sinceros y consistentes

Conocimiento Relativo al trabajo


Los lderes tienen un alto grado de conocimiento acerca de la compaa, industria y cuestiones tcnicas

DOUGLAS MC GREGOR

TEORIA X

TEORIA X 1. EL HOMBRE ES PEREZOSO

TEORIA Y 1. EL HOMBRE PROMEDIO BUSCA EL TRABAJO 2. AL HOMBRE 2. EL HOMBRE ES EVADE LA CAPAZ DE ASUMIR RESPONSABILIDA RESPONSABILIDAD D 3. SE RESISTE AL 3.LA ORGANIZACIN DEBE CREAR CAMBIO
CONDICIONES QUE INCENTIVEN EL DESEMPEO .

4. LA ADM ES REPONSABLE POR LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

4.LA CAPACIDAD DE TOMAR BUENAS DECISIONES NO ES EXCLUSIVA DEL NIVEL GERENCIAL

5. LA ADMINISTRACIN TIENE POR FUNCION DIRIGIR EL ESFUERZO HUMANO.

TEORIAS DE LIDERAZGO TEORIA DE LOS RASGOS DE PERSONALIDAD

TEORIA SITUACIONAL DE LIDERAZGO

ORGANIZACIN INFORMAL

DINAMICA DE GRUPOS Y CAMBIO


El comportamiento, actitudes, creencias y valores del individuo se originan en los grupos a los que pertenece. El grado de agresividad autoestima o cooperacin de una persona su energa, productividad, etc son caractersticas determinadas

DINAMICA DE GRUPOS Y CAMBIO


Para lograr el avance de la civilizacin es necesario cambiar el comportamiento de las personas, dado que el cambio o la resistencia a l cambio estn muy influenciados por la naturaleza de los grupos, se debe considerar la dinmica de grupos.

COMO PARTICIPAN LOS GRUPOS EN LOS CAMBIOS


1.EL GRUPO COMO INSTRUMENTO DE CAMBIO EL GRUPO EJERCE INFLUENCIA SOBRE SUS MIEMBROS. Para que el cambio sea eficaz los miembros del grupo deben tener un sentimiento de pertenencia al grupo.
M1

Slide 38 M1
Microtech, 12/19/2004

DINAMICA DE GRUPOS Y CAMBIO


A mayor influencia del grupo, es ms atractivo para sus miembros. A mayor prestigio de un miembro del grupo, mayor ser la influencia que este ejerza. Las actividades tendientes a a desviar la atencin del individuo de las normas grupales encontrarn resistencia.

2. EL GRUPO COMO META DE CAMBIO


el grupo cambia solo si sus miembros son concientes de esta necesidad. La informacin necesaria para implantar el cambio debe ser compartida por todos. Los cambios generan tensin

El grupo como agente del cambio


Existe una resistencia al cambio, pero el cambio permanente lleva a una complejidad creciente.

PROCESO DE CAMBIO KURT LEWIN


RAZONES DE LAS PERSONAS PARA NO ACEPTAR EL CAMBIO. 1. Por razones personales. 2. Porque no saben como cambiar. 3. Porque no pueden.

MODELO DE CAMBIO DE LEWIN


Este modelo se aplica a personas, grupos,u organizaciones, consta de 3 FASES: DESCONGELAMIENTO: acabar con practicas obsoletas. CAMBIO : identificacin y asimilacin de nuevos valores y prcticas. RECONGELAMIENTO : el patrn de comportamiento aprendido se

Proceso de cambio organizacional Planeado

Evaluacin entorno

Brecha de desempeo

Diagnstico De Problemas

Busqueda de Establecimiento Mtodos de cambio De metas

Identificacin Reduccin de De fuentes Resistencia De resist

Implementar El cambio

Seguimiento Del cambio

APRECIACION CRITICA DE ESTA TEORIA


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. CONTRAPOSICION A LA TEORIA CLASICA. LOS CONFLICTOS DEBEN EVITARSE CONCEPCION INGENUA DEL OBRERO. SU AMBIENTE EXPERIMENTAL ES LA FABRICA. SUS CONCLUSIONES TIENEN UNA VALIDEZ PARCIAL. IPREPONDERANCIA DE LOS GRUPOS INFORMALES TIENE UN ENFOQUE MANIPULADOR

APRECIACION CRITICA DE ESTA TEORIA

Critica a la teoria de Relaciones Humanas

ENFOQUE NEOCLASICO
PETER DRUCKER

CARACTERISTICAS

ENFASIS EN LA PRACTICA. REAFIRMACI ON DE LOS POSTULADOS CLASICOS ENFASIS EN LOS PRINCIPIOS ADM

1. ENFASIS EN OBJE TIVOS Y RESULTADOS. 2. ECLECTICISMO RH : Dinmica, OI, Liderazgo. Burocracia: normas, principios, jerarqua. 3.

Aspectos comunes en las organizaciones

LA ADMINISTRACION COMO TECNICA SOCIAL

Objetivos La

La administracin consiste para esta escuela en orientar, dirigir y controlar a los individuos en el logro de un objetivo comn , la administracin se aplica a todo esfuerzo humano.

administracin es semejante.

En el desempeo
se habla de eficiencia y eficacia

Principios organizativos 1.Division del trabajo


Se acept este fenomeno debido a: 1. Estandarizacin 2. Especializacin 3. aprovechamiento de la Especializacin por medio de la Departamentalizacion CONSECUENCIAS DE LA DIVISION DEL T > PRODUCTIVIDAD > EFICIENCIA > REDUCCION DE COSTOS DE PRODUCCION.

2. JERARQUIA
CONCEPTO DE AUTORIDAD CARACTERISTICAS La autoridad descansa en el cargo. La autoridad es aceptada por los subordinados. Fluye en forma descendente LA RESPONSABILIDAD Es el deber de desempear las tareas
SUERIOR

EFICACIA VS EFICIENCIA
En la competencia entre Norteamericanos y Rusos por llegar a la Luna se descubri que los bolgrafos no funcionaban con gravedad cero. Por este motivo los cientficos de la NASA contrataron a la cia Anderson Consulting como asesores, para estudiar y resolver el problema, emplearon 2 aos y casi $120000,000 desarrollando un

EFICACIA VS EFICIENCIA
Bolgrafo que escribiese con gravedad cero( hacia arriba y hacia abajo), bajo el agua en cualquier superficie inclusive cristal y en un rango de temperaturas desde cero hasta 300 grados C.
LOS RUSOS UTILIZARON UN LAPIZ

Eficiencia y eficacia
EFICIENCIA EFICACIA

Enfasis en los medios mtodos y procedimientos. Las organizaciones son eficientes en la medida que encuentren el equilibrio entre el uso de sus recursos para obtener resultados con el mnimo costo o consecuencias imprevistas La eficiencia puede ser un trmino vago

Enfasis en los resultados (fines,metas) Hacer las cosas correctas.

Directores .

Gerentes Supervisores Funcionarios y Operarios

2. JERARQUIA
Los niveles jerrquicos se establecen para mejorar la supervisin , si la organizacin se vuelve ms compleja necesita ms niveles en su estructura, estos niveles representan la especializacin de la direccin (es decir la distribucin de la autoridad y responsabilidad en c/u de los niveles)

CENTRALIZACIN VS DESCENTRALIZACION

CENTRALIZACION
Se refiere a cuanta autoridad para la TD se ha delegado alos niveles ms bajos de gerencia. Las organizaciones no son absolutamente Centralizadas o descentralizadas.

Mas centralizacion Mas Descentralizacin


1. Entorno estable 2. Los gerentes de bajo nivel no son experimentados 3. Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en la TD. 4. Las decisiones son ms significativas. 5. La organizacin enfrenta una crisis. 6. La empresa es grande 1. El entorno es complejo e incierto. 2. Los gerentes de bajo nivel son capaces y experimentados para la TD. 3. Las decisiones son relativamente menores 4. La cultura corporativa es ms abierta

FAYOL

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR


URWICK GULICK KOONTZ INVESTIGA PLANEACI N CION PREVISION ORGANIZ PLANEACI ON PLANEAC ORGANIZ

NEWMAN PLANEACI ON ORGANIZ LIDERAZG O CONTROL

DALE PLANEAC ORGANIZ DIRECCIO N CONTROL

PLANEACI ON. ORGANIZA CIN

ADMINIST DESIGNA PERSONA RAC DE PERSONAL DIRECCIO DIRECC ORGANIZ N DIRECC. CONTROL COORDINA COORDINA COORDIN C CION DIRECCIO INFORMA CONTROL N CONTROL PRESUP.

PLANEACION

PROCESO ADMINISTRATIVO ORGANIZACION DIRECCION CONTROL

OBJETIVOS
Representa lo que la organizacin desea alcanzar FUNCIONES 1. Establecer resultados 2. Concentrar recursos 3. Evaluar CARACTERISTICAS 1. Deben ser realistas 2. Desafiantes 3. Verificables

OBJETIVOS
Comprensibles congruentes

TIPOS DE PLANES
PLANES

PLAN ESTRATEGICO

PLAN TACTICO

PLAN OPERATIVO
PLANES DE UN SOLO USO 1. 2. 3. Programas Presupuestos Proyectos

PLANES PERMANENTES 1. 2. 3. PLANES PROCEDIMIENTOS REGLAS

NIVELES DE PLANEACION y funciones segn niveles


NIVEL
ALTA DIRECC

F U PLANEA
Estrateg

N C ORGANI
Diseo Organiz

I O DIRECC
Estrateg

NES CONTR
Estrategi

INTERMEDI O

Tactica

Diseo De dptos

Tactica

Tactica

OPERATIV O

Operativo

Operativa

Operativa

Planes de un solo uso


PROGRAMAS Son planes relacionados con el tiempo. PRESUPUESTO Son planes relacionados con dinero, se expresan en ingresos y/o gastos en determinado periodo. PROYECTOS Tienen como objetivo determinar la factibilidad de un negocio

PLANES DE USO PERMANENTE


POLITICAS ENUNCIADO GENERICO QUE GUIA LA TOMA DE DECISIONES Ejemplo : no recibir regalos de los proveedores. PROCEDIMIENTOS Son planes relacionados a mtodos Es un conjunto de pasos sucesivos para realizar una actividad concreta.

PLANES DE USO PERMANENTE


REGLAS
Son planes relacionados al comportamiento de las personas, no est sujeta a interpretacin sino que debe ejecutarse de forma imperativa

ORGANIZACION

SIGNIFICADOS DE LA PALABRA ORGANIZACION


1. ORGANIZACIN SOCIAL 2. ORGANIZACIN FORMAL 3. ORGANIZACIN INFORMAL 4. ORGANIZACIN COMO FUNCION ADMINISTRATIVA ( Es parte del Proceso Administrativo)

COBERTURA DE LA ORGANIZACION
La organizacin se disea en tres niveles : 1. ORGANIZACIN GLOBAL : Diseo organizacional ( este puede ser : lineal, funcional o lnea Staff) 2. ORGANIZACIN DEPARTAMENTAL: Abarca cada dpto de la empresa (departamentalizacin)

COBERTURA DE LA ORGANIZACION
3.ORGANIZACION DE TAREAS U OPERACIONES Enfoca tareas, actividades u operaciones especficas ( Es el diseo de cargos se realiza por medio del ANALISIS Y DISEO DE CARGOS)

DIRECCION

DIRECCION
Proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo u organizacin con respecto a una tarea. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen funciones y tareas esenciales.

AUTORIDAD Proviene de de los derechos legtimos inherentes de una posicion gerencial para dar rdenes y esperar que estas se obedezcan.. Puede delegarse a niveles inferiores pero con ciertos derechos y restricciones. La autoridad esta ligada a la Responsa

PODER Es la capacidad de un individuo para influir en las decisiones . Tipos de Poder 1. PODER LEGTIMO Es el resultado de la posicin en la jerarqua formal. 2. PODER COERCITIVO Radica en la amenaza de imposicin de sanciones fisicas, morales o de seguridad

AUTORIDAD Proviene de de los derechos legtimos inherentes de una posicion gerencial para dar rdenes y esperar que estas se obedezcan.. Puede delegarse a niveles inferiores pero con ciertos derechos y restricciones. La autoridad esta ligada a la Responsa

PODER Tipos de Poder 3.PODER DE RECOMPENSA Produce beneficios O recompensas positivas

4.PODER DE EXPERTO proviene de la experiencia , habilidades especiales o conocimientos

PODER
5. Poder Referente Surge de la identificacin con una persona con recursos o caractersticas personales deseables

CAMPO DE ACCION O COBERTURA DE LA DIRECCION


Nivel de Decision
DIRECTOR

Nivel intermedio Nivel Operacional Ejecucin de las Tareas y operaciones

GERENTES JEFES SUPERVISORES FUNCIONARIOS ,OBREROS

CONTROL

SIGNIFICADOS

DEFINICION

SIGNIFICADOS EN ADMINISTRACION
1. COMO FUNCION RESTRICTIVA 2. COMO SISTEMA DE REGULACION 3. COMO FUNCION ADMINISTRATIVA

FASES
1. Establecer estndares 2. Observar el desempeo 3. Comparar el desempeo con el estndar 4. Accin Correctiva

COBERTURA DEL CONTROL


CONTROL CONTENIDO PERIODO AMPLITUD

ESTRATEGICO

Genrico

Largo Plazo

MACRO (EMPRESA) POR SEPARADO (cada unidad de

TACTICO

Ms detallado

Mediano Plazo

la e)
OPERACIONAL Especfico Y analtico Corto Plazo MICRO (Tareas)

IMPLICANCIAS DEL ENFOQUE NEOCLASICO


1. 2. 3. 4. ORGANIZACIN FUNCIONAL ORGANIZACIN LINEA-STAFF DEPARTAMENTALIZACION PROCESO ADMINISTRATIVO

TIPOS DE ORGANIZACIN: 1. LA ORGANIZACIN LINEAL


Constituye la forma ms simple y antigua Se denomina as debido a que entre superior y subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad

CARACTERISTICAS
1. Autoridad lineal (nica) 2. Lneas formales de comunicacin 3. Centralizacin de decisiones 4. Configuracin Piramidal

APLICACIN
Empresas pequeas que no requieren de especialistas La empresa esta en sus inicios Si las tareas estn estamdarizas

Organizacin lineal ventajas desventajas


Estructura simple de fcil comprensin 2. .Clara delimitacin de las Responsabilidades de los rganos. 3. .Facilidad de implantacin 4. Estabilidad 5. Es indicado para empresas pequeas
1.

1. No responde a la velocidad del cambio 2. La autoridad lineal dificulta la cooperacin e iniciativa 3. Enfatiza la jefatura y el mando. 4. El jefe es un generalista no es especialista en nada. 5. Falta de fluidez en

ORGANIZACIN FUNCIONAL
JAMES MOONEY

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

A partir de la Planeacin estratgica se desarrollan los planes tcticos ,los cuales se refieren a las principales reas de accin Operacionales Pl y desarrollo Plan Estratgico de mercado. Pl. y desa de recursos Pl. Nuevos Procesos Plan

CICLO DE APO (HUMBLE) integra las necesidades de la empresa con las del gerente. Revisin de planes estratgicos y tcticos El gerente comprende los estndares de desempeo que necesita alcanzar que se ligan a los objetivos organizacionales y departamentales.. Creacin de un plan para mejorar las funciones. Establexcer condiciones para mejorar el desempeo: estructura organizacional que permita al gerente libertad de operacin.

CICLO DE APO (HUMBLE) integra las necesidades de la empresa con las del Desarrollo de un sistema de gerente.

informacin que permitan un eficaz autocontrol. evaluacin del desempeo para ayudar al gerente a superar sus limitaciones.

CRITICAS A LA APO
Levinson : la autoevaluacin del desempeo tal como la describe la APO es insuficiente y emocional porque se basa en la recompensa y el castigo. LODI.- Crisis personales : debido a la contradiccin entre metas personales y organizacionales. La presin que siente el gerente lo lleva a generar presin y perder clientes. El liderazgo basado en principios puede degenerar en presin por las

LA BUROCRACIA. MAX WEBER


Forma de organizacin que se basa en la racionalidad (adecuacin de medios a los objetivos). TIPO DE TIPO DE SOCIEDAD AUTORIDA D 1. SOCIED AUTORIDA ADTRAD D ICIONAL TRADICIO 2.S.CARIS N. MATICA A.CARISM ATICA

CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA
1. CARCTER LEGAL DE LAS NORMAS. 2. DIVISION DEL TRABAJO. 3. CARCTER FORMAL DE LAS COMUNICACIONES. 4. IMPERSONALIDAD DE RELACIONES. 5.JERARQUIA DE AUTORIDAD. 6.RUTINAS Y PROCED ESTANDARIZADOS. 7.COMPETENCIA TECNICA

ENFOQUE ESTRUCTURALISTA -WEBER MERTON SELZNICK GOULDNER

VENTAJAS Y DEVENTAJAS DE LA BUROCRACIA


VENTAJAS Racionalidad Precisin de def de cargos y deberes Rapidez de decisiones Reduccin de la friccin entre DESVENTAJAS Interiorizacin de nornas Exceso de tramite administrativo Resistencia al cambio Despersonalizacio n de las relaciones

MODELO DE MERTON
1. Existen estndares previsibles para el comportamiento humano. 2.El control se ejerce mediante normas y reglamentos. 3. existe rigidez en el comportamiento.Al burcrata le importa las normas y su superior jerrquico.

Criticas a la burocracia
1. RACIONALISMO EXCESIVO 2. MECANICISMO. 3. ETICA PROTESTANTE. 4. ENFOQUE DE SISTEMA CERRRADO.

EXPOSICION DE SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES 506-557


HOMBRE ORGANIZACIONAL ENFOQUE MULTIPLE: RECOMPENSAS MATERIALES Y SOCIALES DIFERENTES ENFOQUES DE ORGANIZACION

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO


JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO


JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW

JERARQUIA DE MASLOW
NECESIDADES DE AUTORREALIZACION NECESIDADES PSICOLOGICAS

NECESIDADES FISIOLOGICAS

TEORIA DE LOS FACTORES FREDERICK HERZBERG


AUTORREALIZ AUTOESTIMA SOCIAL SEGURIDAD NEC. FISIOLOGICA

HIGIENICOS indiv-empresa

MOTIVAC indiv- cargo

Relac interpersonal El trabajo en si Politicas administrativas Seguridad en el cargo Condiciones de trabajo salario Realizacion, reconocimiento,est atus

TEORIA X 1. EL HOMBRE ES PEREZOSO

TEORIA Y 1. EL HOMBRE PROMEDIO BUSCA EL TRABAJO 2. AL HOMBRE 2. EL HOMBRE ES EVADE LA CAPAZ DE ASUMIR RESPONSABILIDAD RESPONSABILIDAD ES 3. SUS OBJETIVOS 3. LA SE OPONEN A LOS ORGANIZACIN OBJ. ORG. DEBE CREAR CONDICIONES QUE INCENTIVEN EL DESEMPEO . 4. SE RESISTE AL

TEORIA X 1. EL HOMBRE ES PEREZOSO

TEORIA Y 1. EL HOMBRE PROMEDIO BUSCA EL TRABAJO 2. AL HOMBRE 2. EL HOMBRE ES EVADE LA CAPAZ DE ASUMIR RESPONSABILIDA RESPONSABILIDA D DES 3. SUS OBJETIVOS 3. LA SE OPONEN A LOS ORGANIZACIN OBJ. ORG. DEBE CREAR CONDICIONES QUE INCENTIVEN

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Enfoque sistemico de la administracin


Enfoque Clasico Reduccionismo. Pensamiento Analtic. Mecanicismo Enfoque Sistmico. Expasionismo. Pensamiento Sinttico. Teleologa

Enfoque sistmico de la administracin


Ao 1950 : Ludwig von Bertalaniffy biolgo alemn Elabor una teora interdisciplinaria ( teora general de sistemas ) Los sistemas no pueden analizarse aisladamente Dependencia reciproca Necesidad de integrarlas

Teoria general de la administracin


Enfoque Clsico. Enfoque humanstico. Enfoque Neoclsico. Enfoque Estructuralista. Enfoque Behaviorista. Enfoque Sistmico..

Enfoque Clsico
Estuvo influenciado por tres principios: Reduccionismo: Todas las cosas pueden ser reducidas a sus elementos fundamentales. simples Ejem. Taylorismo. Pensamiento Analtico : Explica las cosas para entenderlas mejor( descomponer el todo) Ejem:divisin del trabajo y

ENFOQUE CLSICO
.... Mecanicismo : relacin causa-efecto entre entre dos fenmenos

Enfoque sistmico
Principios :  Expansionismo:Todo fenmeno es parte de un fenmeno mayor.  Sinttico: El fenmeno es explicado en trminos del rol que cumple en dicho sistema.  La Teleologa: los sistemas se visualizan como entidades globales y funcionales que buscan objetivos y finalidades

Cibenrtica y administracin
ORGENES: 1943- 1947 : Norbert Wiener cre la ciencia de la ciberntica. 1947 Von Betarlanffy defina la teora general de sistemas. 1949 :Shannon y Weaver formulaban la teora matemtica de la informacin

Ciberntica en la administracin
Ciberntica:  Deriba del griego Kybernytiky.  Significados: -Arte de dirigir un navo . -Arte de dirigir hombres . - Significado de gobernar. - Control o direccin. - Regulador o gobernador.

Ciberntica en la administracin
La Ciberntica  ciencia destinada a establecer relaciones entre las diversas ciencias para llenar los espacios vacos interdisciplinarios no investigados por ninguna ciencia y permitir que cada una de ellas utilice en su desarrollo los conocimientos generados por las dems.

Orgenes

CIBERNTICA
CONCEPTOS  Es la ciencia de la comunicacin y el control.  Ciencia interdisciplinaria que ofrece sistemas de organizacin y procesamiento de informacin entre diversas ciencias  Ciencia que unira y favorecera intercambios de descubrimientos entre estas ciencias.

Campo de Estudio
Campo de estudio : Sistemas. Sistema: Conjunto de elementos relacionados entre s, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo

Sistemas
Conceptos: Entrada ( input): - Insumos para operar - es todo aquello que recibe del exterior. Ejem: Informacin, energa y materiales. Salida (output):: resultado final del procesamiento del sistema. Ejem: bienes,servicios,utilidades, basura)

Retroalimentacin(Feedback)
Sistema de comunicacin de retorno ENTRADA SISTEMA SALIDA

RETROALIMENTACIN

RETROALIMENTACIN
TIPOS: Retroalimentacin positiva:Accin estimulante de la salida que actua sobre la entrada del sistema. Retroalimentacin Negativa: Accin que frena o inhibe la salida que acta sobre la entrada del sistema

HOMEOSTASIS
El concepto de homeostsis nace en la fisiologa animal. Clauude Bernard plante la nocin de medio interno Estableci: la estabilidad del medio interno es condicin primordial de vida

HOMEOSTASIS
1929 Walter B Cannon: Ampli el concepto de medio interno po la nocin de homeostasis : Homeos= semejante y Statis = situacin. Cada parte del organismo funciona normalmente en un estado de equilibrio

INFORMACIN
CONCEPTO. Es el conocimiento disponible para uso inmediato, que permite orientar la accin al reducir la incertidumbreque rodean las decisiones cotidianas.Este concepto implica: 1. DATOS.- registro de determinado hecho.

INFORMACIN
y que posee significado. Ej : un conjunto de nmeros. 2. Informacin.- conjunto de datos que posee significado y reduce la incertidumbre. 3.Comunicacin.- transmisin de la informacin.

SHANNON: COMPONENTES DEL SISTEMA DE COMUNICACION

FUENTE TRANSMISOR CANAL RECEPTORDESTINO

RUIDO

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL (SIG)


Un SIG es un sistema computacional que suministra informacin para la Toma de Decisiones , constituyen una combinacin de : sistema de cmputo, base de datos,Sistema de archivos,(recoleccin de registros) interligados.

Estructura del sig


1. CENTRALIZADA.- Dispone de un computador central en donde se recogen todos los datos.La informacin est en lnea(entrelazada). 2.JERARQUIZADA.-Distribuye la informacin a travs de la organizacin de acuerdo a necesidades especficas.

Estructura del sig


3DISTRIBUIDA.- Es un sistema de multiprocesamiento de datos. 4. DESCENTRALIZADA.- consiste en asignar a cada divisin los recursos computacionales.

ENTROPIA
Significa que las partes del sistema pierden integracin y comunicacin, haciendo que el sistema se descomponga perdiendo energa e informacin, por lo tanto al ser un proceso de desintegracin tiende a regenerarse para sobrevivir este proceso reactivo de obtencin de energias recibe el nombre de NEGENTROPIA NEGATIVA.

SINERGIA
Se presenta cuando dos o ms causas que actan en conjunto producen un efecto mayor que la suma de sus efectos por separado. Ejemplo : LA EMPRESA.

LA INFORMATICA
Disciplina que estudia el comportamiento racional de y sistemtico de la informacin por medios automticos. La informtica es la parte de la ciberntica que estudia la relacin entre objetos y sus caractersticas y los utiliza como soporte de la informacin.

Consecuencias de la Ciberntica en la Administracin


1. AUTOMATIZACION. 2. ROBOTICA. 3. INFORMATICA

TEORIA DE SISTEMAS
ORIGENES Surge a raiz de los trabajos del bilogo Ludwig Von Bertalanffy. Susprincipales supuestos son: 1. Existe una tendencias a la integracin de las ciencias. 2.Esta integracin se orienta a una teora de sistemas.

TEORIA DE SISTEMAS
3. La teora de Sistemas estudia de manera ms amplia los campos del conocimiento. CONCEPTO DE SISTEMA: Es el conjunto de elementos interdependientes e interactuantes: grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado.

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS


1. PROPOSITO U OBJETIVO 2. GLOBALISMO O TOTALIDAD Todo cambio en un rea del sistema origina cambios en las dems partes.

TIPOS DE SISTEMAS
A)POR SU CONSTITUCION - 1Fsicos: maquinas, objetos(hardware) 2.Abstractos : son atributos que existen en el pensamiento de las personas. ( conceptos, planes, hiptesis) (software)

TIPOS DE SISTEMAS
B) POR SU NATURALEZA 1. Cerrado: estos sistemas no hacen cambios con el ambiente que los rodea.ej : sistema mecnico(mquinas,equipos). 2. Abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs de entradas (insumos) y salidas (productos)son adaptativos y estn en un proceso contnuo de autoorganizacin.

PARAMETROS DE LOS SISTEMAS


Son constantes que determinan las propiedades, valor y descripcin de un sistema .Son los siguientes: 1. ENTRADA O INSUMO.(IMPUT)

PARAMETROS DE LOS SISTEMAS


2. SALIDA (OUTPUT) 3. PROCESAMIENTO.- Es el fenmeno que produce cambios y genera un resultado, se lleva a cabo en LA CAJA NEGRA. 4. RETROALIMENTACION.-Es la retroinformacin o informacin de retorno y busca comparar la salida con un estndar previamente establecido.

SISTEMAS ABIERTOS
Realiza intercambio de decisiones con el ambiente y conserva el mismo estado de autorregulacin a pesar de que la materia y energa que lo integran se renuevan de modo contnuo(homeostasis). Ejemplo: el organismo humano.

CARACTERISTICAS DEL SISTEMA ABIERTO


1. Tiene interaccin constante con el ambiente. 2. tiene capacidad de crecimiento, cambio y adaptacin al ambiente. 3. Puede competir con otros sistemas.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS


La empresa es un sistema creado por el hombre la cual mantiene interaccin dinmica con su ambiente(clientes, proveedores y competidores etc) est integrado por diversas partes relacionadas que trabajan en armona para alcanzar una serie de objetivos

Caracteristicas de las organizaciones como sistemas Abiertos


1. COMPORTAMIENTO PROBABILIST. Significa que las organizaciones son influenciadas por variables externas(el ambiente no tiene variables conocidas) su comportamiento no es previsible porque los consumidores, proveedores, etc no muestran un comportamiento previsible.

Caracteristicas de las organizaciones como sistemas Abiertos


2. Las Organizaciones son parte de una sociedad mayor constituida por partes menores 3. Interdependencia de las partes. 4.

Caracteristicas de las organizaciones como sistemas Abiertos


4.homeostasis.- la organizacin solo alcanza el estado de equilibrio cuando se presentan dos condiciones: 1. Unidireccionalidad 2. Progreso con respecto al fin.-el sistema mantiene en relacin al fin deseado un grado de progreso considerado tolerable.

TEORIA MATEMATICA

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