TEORIA GERENCIAL

Lic. Jos M. Aguilar Corado M.Sc

Organizacin

Conceptos Bsicos de Administracin

Las Organizaciones

CONCEPTOS BASICOS DE ADMINISTRACION



Organizaciones:

1.Sirven a la sociedad porque: porque:  Reflejan ciertos valores, principios y necesidades aceptadas culturalmente.  Permiten vivir juntos en forma civilizada  Permiten lograr objetivos como sociedad  Permiten el desarrollo ordenado de una comunidad.

Organizaciones
2.Nos permiten hacer cosas que como individuos no podramos hacer con la misma eficiencia en absoluto porque:  Todas las personas cumplen una funcin escencial.  Se logra la convergencia del conocimiento disperso.  Al superar nuestras limitaciones como individuos, conseguimos metas que solos sera casi imposible realizar.

Organizaciones
Ayudan a asegurar la continuidad del conocimiento porque:  Guardan y protegen la mayor parte de los conocimientos mas importantes que la civilizacin ha ido reuniendo y registrando.  Contribuyen a que el conocimiento sea un puente entre el presente y el pasado y el futuro.  Crean nuevas experiencias y conocimientos que desarrollan a la humanidad.

Organizaciones
4. Sirven de importante fuente de carreras porque:  Brindan a sus empleados un medio de subsistencia.  Si las prcticas y la eficiencia de sus administradores es eficiente, brindan tambin satisfaccin personal.

Organizaciones


Las organizaciones tendrn lderes o administradores que les ayuden a cumplir sus metas. Si estos no son eficaces, seguramente, estas tendrn problemas y tropiezos

Antecedentes de la Teora Administrativa

Principales Aportes

Antecedentes de la Teora Administrativa

PRINCIPALES APORTES A LA TEORIA ADMNISTRATIVA

Nicols Machiavelo:  Los miembros de una organizacin pueden expresar sus diferencias y resolver conflictos. (Liderazgo democrtico).  Una organizacin perdurar si sus miembros quieren que prevalezca.  En una organizacin debe prevalecer la autoridad. (Segn Machivelo, en una organizacin existen dos tipos de autoridad formal e informal).

PRINCIPALES APORTES A LA TEORIA ADMNISTRATIVA



Se debe disminuir la resistencia: mantener costumbres antiguas aunque se den cambios.

PRINCIPALES APORTES A LA TEORIA ADMNISTRATIVA Sun Tzu: Estratega, en su obra El



Arte de la Guerra define muy profundamente la planeacin estratgica, actualmente se aplica como F.O.D.A. Enemigo avanza, nos retiramos Amenaza Enemigo se detiene, asediamos Oportunidades Enemigo huye, atacamos Fortalezas Enemigo se retira, perseguimos Oportunidades

PRINCIPALES APORTES A LA TEORIA ADMNISTRATIVA

administracin moderna de personal. En los primeros aos de la Revolucin Industrial realiz las siguientes mejoras: Mejor condiciones laborales Estableci edad mnima para trabajar Redujo el horario de trabajo de empleados Proporcion comida en la fbrica Organiz tiendas al costo Mejor condiciones de la comunidad de sus empleados (casas, y calles).

Robert Owen: Llamado padre de la

     

PRINCIPALES APORTES A LA TEORIA ADMNISTRATIVA

Charles Babbage: profesor y
cientfico, brillante matemtico. Hizo los siguientes aportes: La economa de la divisin del trabajo Principios cientficos para el administrador en el uso de medios de produccin. Reparto de utilidades de acuerdo a la contribucin a la produccin. Remuneracin fija y bonos por sugerencias que mejoren la productividad.

PRINCIPALES APORTES A LA TEORIA ADMNISTRATIVA

Frederick Taylor: Llamado
Padre de la Administracin Moderna. Su principal preocupacin fue incrementar la eficacia y la eficiencia en la produccin. Aumentar el pago a los empleados de acuerdo al incremento de la produccin. Para Taylor + productividad = +utilidades +salarios

PRINCIPALES APORTES A LA TEORIA ADMNISTRATIVA

Aportes:


 

Taylor busc crear una revolucin mental entre trabajadores y gerentes, al definir guas claras para mejorar la eficiencia de la produccin. Defini cuatro principios de gerencia: Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de una persona, que reemplazara a la antigua tcnica del "dedazo". Seleccionar cientficamente y luego entrenar, ensear y desarrollar al trabajador. Cooperar con entusiasmo con los trabajadores para garantizar que el trabajo se realice de conformidad con los principios de la ciencia que ha sido desarrollada. Dividir el trabajo en partes casi iguales entre gerentes y trabajadores. La administracin se hace cargo de la funcin para la cual est mejor preparada que los trabajadores

PRINCIPALES APORTES A LA TEORIA ADMNISTRATIVA

Henry L. Gantt: Seguidor
de Tylor, ingeniero mecnico. Aport lo siguiente: Sistema de bonificaciones e incentivos Remarc la importancia de la enseanza desarrollo y entendimiento de la administracin por parte de la administracin y los empleados Grficos para descripcin de planes y control administrativo (Grfico de Gantt) Costo de planear e importancia del tiempo.

PRINCIPALES APORTES A LA TEORIA ADMNISTRATIVA Frank y Lillian Gilbreth: Matrimonio seguidores de Taylor. Sus aportes:
   

Frank: Estudio de tiempos y movimientos Lillian: Llamada La Primera Dama de la Administracin. Psicologa de la Admiinistracin Llegaron a la siguiente conclusin: no es la monotona del trabajo lo que causa tanta insatisfaccin al trabajador, es la falta de inters que por ellos muestra la administracin.

PRINCIPALES APORTES A LA TEORIA ADMNISTRATIVA

 

1. 2.

TEORIA CLASICA HENRY FAYOL: Llamado Padre de la Administracin Moderna su punto de vista es el de el hombre de negocios prctico. Escribi sus experiencias como administrador. Calsific las actividades de una empresa industrial en 6 categoras: Tcnicas (produccin) Comerciales (compras, ventas e intercambios)

PRINCIPALES APORTES A LA TEORIA ADMNISTRATIVA

3. 4. 5. 6.

Financieras (obtencin y empleo) Seguridad (proteccin de la propiedad y las personas. Contables (incluyendo estadsticas) Administrativas (planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control)

PRINCIPALES APORTES A LA TEORIA ADMNISTRATIVA

Segn Fayol las cualidades del administrador se clasifican en fsicas (salud, vigor, trato) (salud, mentales (energa, firmeza, disposicin de asumir responsabilidades, iniciativa, tacto, lealtad y dignidad) educativas (conocimientos generales que no son los de la funcin que desempea, tcnicas (propias de las funciones que desempea) y de experiencia (obtenidas en el trabajo). (obtenidas

PRINCIPALES APORTES A LA TEORIA ADMNISTRATIVA


1. 2. 3. 4. 5. 6.

14 Principios de Fayol
Divisin del trabajo Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de direccin Subordinacin del inters individual al inters general Remuneracin Centralizacin

7. 8.

PRINCIPALES APORTES A LA TEORIA ADMNISTRATIVA

9. 10. 11. 12. 13. 14.

Jerarqua de Autoridad Orden Equidad Estabilidad en el empleo Iniciativas Espritu de Grupo

PRINCIPALES APORTES A LA TEORIA ADMNISTRATIVA

Teora de Jerarqua de las Necesidades de Maslow Clasifica las necesidades de los trabajadores de una manera lgica y conveniente.

Autorrealizacin Necesidad de estima Necesidad de pertenencia

Abraham Maslow

Necesidad de seguridad y proteccin

Necesidades fisiolgicas

Teoras de Transicin
Aportes a la Teora Admnistrativa

Teoras de Transicin


Teora Conductista

Puntos ms importantes: 1. Acto humano 2. La organizacin son personas 3. Relaciones humanas 4. Atencin especial al trabajador 5. Ensear destrezas administrativas 6. Dinmica de grupos 7. Retribuciones en grupo no individuales.

Teoras de Transicin


Teoras de los Sistemas Sociales (Chster Barnard) . La tarea de los ejecutivos es mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organizacin formal

Psicologa Industrial (Hugo Montsterberg) (Hugo Sus objetivos eran descubrir: 1. Cmo encontrar personas cuyas cualidades mentales las capaciten mejor para el trabajo que tienen que hacer. 2. En qu condiciones sicolgicas obtener mayores y ms satisfactorios resultados del trabajo de cada persona. 3. Cmo influir sobre las personas para obtener de ellos los mejores resultados posibles.


Teoras de Transicin

1.

Enfoque Matemtico de la ciencia de la Administracin.

La Administracin se considera como procesos, smbolos y modelos Enfoque en modelos matemticos La Administracin es un proceso puramente lgico, expresado mediante smbolos y relaciones matemticas.

2. 3.


1.

Enfoque de Sistemas
En una organizacin las personas son interdependientes tal como los nervios, digestin y la circulacin. Un cambio en alguna parte afecta a las otras de manera invariable

2.

Teoras de Transicin

1.

Enfoque de Relaciones Humanas

Se concentra en la conducta interpersonal, las relaciones humanas, el liderazgo y la motivacin basado en la psicologa individual. La administracin consiste en lograr que se hagan las cosas mediante seres humanos. Se debe estudiar sus relaciones interpersonales. Cuando las personas trabajan en equipo para lograr objetivos, deben entenderse unos con otros.

2.

3.

Escuelas del Pensamiento Administrativo

Escuela Clsica: La administracin se aplica no solo en la empresa sino en cualquier actividad.  Escuela del Comportamiento Humano La esencia de la administracin se encuentra en lo relativo al comportamiento humano La administracin es hacer a travs de otros la forma como los otros se sientan, reccionen y acten determina las carctersticas de la admnistracin.


Escuelas del Pensamiento Administrativo



La Administracin por Objetivos La fijacin de los objetivos , la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecian o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.

Escuelas del Pensamiento Administrativo



Escuela Matemtica o de la Administracin Cuantitativa

Las matemticas deben ser colocadas como la esencia de lo administrartivo, reducirla bsicamente a matemticas. Se basa en que:
1. 2.

3.

La empresa es una unidad econmica. Seguir procesos lgicos expresados en smbolos De las matemticas depende que se llegue a resultaos eficaces.

El Enfoque de Sistemas


En la organizacin son interdependientes las personas, las tareas y la administracin tal como los nervios, la digestin y la circulacin en el cuerpo humano.
PROCESO RESULTADO

INSUMO

El Enfoque de Contingencias


De acuerdo a esta, no existe ninguna forma ideal para administrar. No existen planes, controles, estructuras, estilos de liderazgo para satisfacer toas las situaciones. Los administradores deben ajustarse a situaciones diferentes.

Enfoque de Relaciones Humanas



Se concentra en la conducta interpersonal, las relaciones humanas, liderazgo y la motivacin, basado en la psicologa individual. Se enfoca en lograr que se hagan las cosas mediante seres humanos.

ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO




Escuela Clsica:
Fue la primera que se present con un aspecto de organizacin cientfica. Su principal autor fue Fayol. Llamada Universalista porque de acuerdo a sus adeptos, la administracin se aplica en cualquier actividad.

Escuela del Pensamiento Humano

La esencia misma de la administracin se encuentra en todo lo relativo al comportamiento del hombre.  Parte de dos bases fundamentales: 1. Ya que administrar es hacer a travs de otros, la manera como esos otros sientan, reaccionen y actuen, determinar las caractersticas de la administracin


Escuela del Comportamiento Humano

2. El avance de las ciencias en los ltimos tiempos hace notar que hemos mejorado mucho mas en los ltimos 5 lustros que en toda la historia de la humanidad.
Significa que se concentra en la administracin de las personas y descansa en el principio que si el trabajo de estas personas, no es posible alcanzar los objetivos.

Douglas McGregor


Fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado. pasado. En su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Y.

Douglas McGregor


Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

TEORA X


Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio.

Las premisas de la teora X son:



Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda; En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin" McGregor

TEORA Y


Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin

Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:



El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s;

No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin

Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:



En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin

Enfoque del Proceso Administrativo u Operacional



Rene conocimiento pertinente de l administracin relacionndolo con el trabajo administrativo o sea, con lo que hacen los administradores. Se apoya en otros campos como: calidad y reingeniera, teoras de motivacin, liderazgo, decisiones y otras. Figura 1.4 Libro.

ESCUELA DE LA CALIDAD


SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD Disponer de una serie de elementos como Procesos, Manual de la Calidad, Procedimientos de Inspeccin y Ensayo, Instrucciones de Trabajo, Plan de Capacitacin, Registros de la Calidad, etc. todo etc. funcionando en equipo para producir bienes y servicios de la calidad requerida por los Clientes. Clientes.

William Edward Deming

   

 

Impulsor del desarrollo en calidad de Japn. Invitado en 1950 por la unin de cientficos de Japn JUSE Implement el Control Total de Calidad Utiliz el Control Estadstico de procesos como herramienta para la mejora de la calidad. Hizo famoso el crculo de Shewhart (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) Cree que la estadstica tiene que ser el idioma comn en las empresas. .

Joseph Jurn
   

Afirma que la alta administracin es la responsable del cambio. Desarrolla la tcnica de los Costos de Calidad. Elabora Manuales de la Calidad con contenido administrativo. Fue invitado en 1954 para participar en las conferencia de JUSE para reconstruir Japn y por eso tambin se considera uno de los principales promotores del xito japons.

Kaouro Ishikawa
 

 

Particip en el movimiento de calidad japons de los 50s. Su principal contribucin fue el diagrama causa y efecto tambin conocido como de pescado o de Ishikawa. Integr las 7 herramientas a los procesos de calidad. Inclinado hacia la estadstica.

ROL DE LA ADMINISTRACION

ADMINISTRACION
 Es

el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos.

Funciones de la Administracin


El estudio de la administracin se puede dividir en 5 funciones bsicas:

Planeacin Organizacin Integracin de personal Direccin Control

1. 2. 3. 4. 5.

El administrador
       

Qu maneja el gerente integral? El gerente Integral maneja todos los recursos de la empresa: Recursos humanos Recursos fsicos productos Recursos financieros Recursos tecnolgicos Tiempo Personas Planta, equipo, Dinero Tecnologas

Elementos de operacin
Los elementos externos que afectan a las operaciones se dividen en:  Econmicos  Tecnolgicos  Sociales  Polticos  Eticos

Funciones Administrativas por Nivel Organizacional



HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUA ORGANIZACIONAL

Habilidad tcnica: posesin de tcnica: conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y tcnicas especficas.

Funciones Administrativas por Nivel Organizacional



Habilidad humana: capacidad humana: para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.

Funciones Administrativas por Nivel Organizacional



Habilidad de conceptualizacin: conceptualizacin: capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos ms significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos.

Funciones Administrativas por Nivel Organizacional



Alta direccin: Habilidades de direccin: conceptualizacin y diseo. Mandos Medios: Habilidades Medios: humanas. Supervisores: Supervisores: Habilidades tcnicas.

Factores de xito en las empresas del siglo XXI

Tecnologa de la informacin  Internet: E-business, Ebusiness, commerce.  Globalizacin: Productos de clase mundial.  Productividad, eficacia y eficiencia:


Productividad = productos (tiempo y calidad) insumos

Factores de xito en las empresas del siglo XXI



Eficacia: cumplimiento de objetivos. Eficiencia: logro de metas con la menor cantidad de recursos. Para ser productivo, un administrador necesita establecer claramente sus metas y objetivos.

Administracin: Ciencia o Arte?



Como las otras ciencias, la administracin es un arte. Los conocimientos organizados en los que se basa la prctica son una ciencia y la prctica en si misma la convierten en arte.

Insumos y demandantes
REVITALIZACION DEL SISTEMA

Proceso Proveedor

PROCESO DE TRANSFORMACION

Proceso Cliente

AMBIENTE EXTERNO

Roles administrativos identificados por Mintzberg

Interpersonal : Asegurar la representacin de la empresa en el exterior. Papel de lder. Asegurar el enlace entre los pblicos. Informacional : Actuar como vocero. Comunicar los objetivos de la organizacin. (Difusor) Controlar la implementacin de la estrategia. Decisional: Iniciar el cambio en la organizacin. Resolver los problemas cuando se presentan. Asignar los recursos de la empresa. Negociar con los pblicos.

TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES

Estrategia Organizacional

Estrategia Organizacional
Estrategias y Polticas Estrategia Empresarial: Determinacin de la Misin (o propsito de fundamental) y de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, asignacin de recursos y curso de accin.


Los principales elementos dentro de la Planificacin Estratgica



La Misin, cuya declaracin clarifica el fin, propsito o razn de ser de una organizacin y explica claramente en que negocio se encuentra. (PRESENTE) La Visin, describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de lnea de referencia para todas las actividades de la organizacin. (FUTURO) Las Estrategias Clave, principales opciones o lneas de actuacin para el futuro que la empresa define para el logro de la visin

Deben ser misin y visin inamovibles?



La misin y la visin son excelentes puntos de referencia para trazar rumbo y sealar destino de la empresa, sin embargo, lo nico constante en este mundo es el proceso de cambio, por lo que es recomendable que con cierta periodicidad se revisen ambas definiciones para ajustarlas a la nueva realidad de la empresa.

Cmo debe ser la visin de una empresa?

 

 

Debe ser formulada por los lderes o dueos, no por el personal. Debe ser compartida por su equipo de trabajo y este debe estar dispuesto a darle apoyo. Debe ser amplia y detallada (saber el qu, cmo, dnde y por qu). Debe ser positiva y alentadora.

Ambiente externo, presente y futuro



El anlisis del ambiente interno se puede realizar por medio de la herramienta F.O.D.A. en sus partes de Fortalezas y Debilidades. El anlisis externo abarca Oportunidades y Amenazas.

Alternativas Estratgicas


Estas se desarrollan con base al anlisis interno y externo.

Tipos de Estrategia:


Especializacin o Concentracin

  

Diversificacin Internacionalizacin Liquidacin o cosecha

Alternativas Estratgicas
  

Liderazgo de Costos Diferenciacin De enfoque (bajo costo o diferenciacin) Evaluar y elegir la mejor estrategia

Matriz de Portafolios de Negocios (Boston Consulting Group)

(Alto crecimiento, slida competitividad) (Dbil participacin, alto crecimiento)

Estrella

Signos de Interrogacin

(Solida posicin competitiva, baja (Baja participacin, baja tasa de tasa de crecimiento) crecimiento)

Vacas Lecheras o de Efectivo

Perros

Anlisis de Competitividad
Los nuevos productos y/o servicios determinan que es o ser una empresa.  Las preguntas bsicas son: Qu es nuestra empresa? Quienes son nuestros clientes? Que desean nuestros clientes? Cuanto nos compran nuestros clientes? A qu precio?


Anlisis de Competitividad
Nos interesa ser lderes? Cul es nuestra ventaja competitiva? Nos interesa desarrollar nuevos productos propios? Cmo debemos responder a la competencia real y potencial? Qu mas podemos hacer a favor de la atencin de las necesidades de nuestros clientes? clientes? Qu utilidades podemos esperar? Cual debe ser la forma bsica de nuestra estrategia

Anlisis de la Industria
(Michael Porter, Universidad de Harvard)

Las 5 fuerzas del anlisis de la industria son: 1. Competencia entre compaas. 2. Amenaza de acceso de nuevas compaas al mercado. 3. Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos. 4. Poder de negociacin de los proveedores. 5. Poder de negociacin de los clientes.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION
EL PROCESO ADMNISTRATIVO

Estructura de la Organizacin


La organizacin es un proceso encaminado a obtener un fin. Organizar es efectuar una serie de actividades humanas, para que el conjunto de las mismas acte como una sola para lograr un propsito comn.

Elementos de un organismo
a)

b) c)

Partes diversas entre si: ningn organismo se forma de partes idnticas. Unidad funcional: un mismo fin. Coordinacin: complementacin entre si, aunque las funciones sean diversas.

Sistemas de organizacin


Lineal o Militar: concentra la autoridad en una sola persona, (propietario, gerente o director). El jefe toma todas las funciones y responsabilidades del mando. Proyecta y distribuye el trabajo el cual se debe realizar de acuerdo a las instrucciones dadas.

Sistema Lineal o Militar

GERENCIA GENERAL

PRODUCCI ON

MERCADO TECNIA

PERSONAL

CONTRAL ORIA

ORGANIZACION

LINEAS DE MONTAJE

VENTAS LOCALES

NOMINAS

CONTABILID AD

SISTEMAS

Ventajas: 1. Es sencillo y claro 2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad 3. Se facilita la rapidez de accin 4. Se crea firme disciplina 5. Fcil y til en la pequea empresa

Sistema Lineal o Militar

 1. 2. 3. 4.

5. 6.

Desventajas: Se carece de especializacin No hay flexibilidad para futuras expansiones Es muy difcil capacitar a un jefe para supervisar y coordinar. Se propicia la arbitrariedad del jefe que absorbe toda la responsabilidad. No se le dedica tiempo a las cosas importantes. Si falta el jefe, ocurren trastornos administrativos

 

Sistema de Organizacin Funcional, Departamental o de Taylor Se organiza por departamentos o secciones. Se basa en los principios de divisin del trabajo. Delega el mando Su origen se debe a Frederick Taylor.

Sistema de Organizacin Funcional, Departamental o de Taylor

PRESIDENT ASISTENTE DEL PRESIDENTE PERSONAL

COMERCIALIZACION

INGENIERIA

PRODUCCION

FINANZAS

INV.DE MERCADO

ADMINISTRACION INGENIERIA

PRODUCCION

FINANZAS

PLANEACION COMERCIALIZACION

DISEO PRELIMINAR

PLANEACION PRODUCCION

PLANEACION FINANCIERA

PUBLICIDAD Y PROMOCION

INGENIERIA ELECTRICA

INGENIERIA INDUSTRIAL

PRESUPUESTO

ADMINISTRACION VENTAS

INGENIERIA MECANICA

INGENIERIA PRODUCCION

CONTABILIDAD GENERAL

VENTAS

INGENIERIA HIDRAULICA

COMPRAS

CONTABILIDAD DE COSTOS

ESTADISTICA Y PDD EMPAQUE MONTAJE

CONTROL DE CALIDAD

Ventajas
1. 2.

3.

4. 5.

Es reflejo lgico de las funciones Se mantiene el poder y el prestigio de las funciones simples. Se sigue el principio de la especializacin. Se simplifica la capacitacin. Se cuenta con medios para el control desde la cima

Desventajas
     

Se resta nfasis a los objetivos generales de la compaa. El punto de vista del personal clave se sobreespecializa y estrecha. Se reduce la coordinacin entre funciones. La responsabilidad de las utilidades es de la cima. Lenta adaptacin a nuevas condiciones. Se limita el desarrollo de gerentes generales.

Departamentalizacin Territorial o Geogrfica



Para empresas que operan en regiones geogrficas extensas. Las actividades que se realizan en un rea o territorio, se asignen por ejemplo, a un administrador.

Departamentalizacin por Tipo de Clientes



Responde a un inters primordial en los clientes.

Organizacin Matricial o de Rejilla



Tambin conocida como de administracin de proyectos o productos. Combina los patrones de Taylor y de Proyectos o Productos en la misma estructura organizacional.

Organizacin Matricial o de Rejilla

Unidades Estratgicas de Negocios (UEN)



Son pequeas empresas dentro de una. Se establecen como unidades de una misma compaa. Manejan diversas lneas de negocio o producto como si fuera una actividad independiente.

Unidades Estratgicas de Negocios (UEN)

La Organizacin Virtual


Un grupo de personas independientes o empresas se conectan entre si por medio de la tecnologa. El objetivo es tener acceso a los recursos de otras empresas, reducir riesgos, tener velocidad. Pueden carecer de organigramas y de sede central para sus oficinas.

Otros Tipos de Organizacin



Lineal y Staff:

Organizacin de Comits o Consejos

EL PROCESO ADMNISTRATIVO
Plantacin, Organizacin, Direccin y Control

PLANEACION


Proceso de elegir misiones y objetivos y las acciones para llevar a cabo las misiones y alcanzar los objetivos sobre una base de decisiones.

El Proceso Administrativo (Funciones de la Gerencia)

Planeacin: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

  

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. Pronosticar. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. Anticipar los posibles problemas futuros. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

 

TIPOS DE PLANES
Los planes se clasifican en:  Propsitos o misiones  Objetivos o metas  Estrategias  Polticas  Procedimientos  Reglas  Programas y  Presupuestos

Propsitos o misiones


Define la funcin o tarea bsica de la organizacin o una parte de ella. Todo establecimiento organizado debe de tener una propsito o misin si desea una exstencia significativa.

Objetivos o metas


Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole. Son el punto terminal de la planeacin. Son el fin que se persigue con el proceso administrativo.

Estrategias


Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos para su cumplimiento.

Polticas


Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones.

ORGANIZACION


Es el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una empresa.
contabilidad

ventas
compras

produccin

Organizacion


Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN.

 

Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos) Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.) Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn.. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

     

DIRECCION


Es influir en los empleados para que contribuyan a la organizacin y a las metas de grupo.

DIRECCION


Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA DIRECCION.

       

Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo Motivar a los miembros Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

CONTROL


Es la funcin de medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes.

CONTROL


Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas.

Actividades Importantes del Control

       

Comparar los resultados con los planes generales. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medios de medicin. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

LOS OBJETIVOS
TIPOS Y CLASIFICACION

LOS OBJETIVOS, TIPOS Y TIPOS CLASIFICACION



En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Proporcionar varios productos y servicios. Estar adelante de la competencia. Crecer. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable. Desarrollar el comercio internacional.

CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO



extienden a un ao o menos. Por ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao 2006 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo.

Objetivos a corto plazo: por lo general se plazo:

Objetivos a mediano plazo: Por lo general

cubren periodos de 1 a 5 aos por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2004 al 2008. all de 5 aos. Por ejemplo buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2017.

Objetivos a largo plazo: se extienden mas

CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS



Objetivos primarios: por lo general estn primarios: relacionados con una compaa no con un individuo. Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual.

CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS



Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, practicas laborales, reglamentacin de precios y contaminacin ambiental. Adems se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, fsico y cultural de la comunidad.

RELACIONES DE AUTORIDAD
NIVELES DE ADMINISTRACION CARACTERISTICAS

Tipos de Gerentes (Niveles de Administracin)



Gerentes de Primera Lnea Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes.

Tipos de Gerentes (Niveles de Administracin)



Gerentes Medios El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.

Tipos de Gerentes (Niveles de Administracin)



La Alta Gerencia La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son director general ejecutivo, director y subdirector.

Tipos de Gerentes (Caractersticas)



El Gerente Integral: la complejidad creciente de la gerencia moderna ha obligado a buscar un nuevo tipo de gerente, capacitado para manejar la empresa del Siglo 21, que sea a la vez experto en su rea funcional y apto para el manejo global de la empresa.

Tipos de Gerentes (Caractersticas)



El Gerente Estratega El gerente estratega es aquel que se pregunta dnde estamos y a donde vamos as como estamos encaminados? Luego imagina alternativas. No acepta el futuro sino que lo disea. Adquiere una visin de lo que podra ser la empresa del maana. De esta visin deriva la misin de la empresa, es decir, la articulacin de su razn de ser y de sus objetivos esenciales.

Tipos de Gerentes (Caractersticas)



El Gerente Organizador La funcin de la organizacin no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: 1. Posicin en el mercado 2. Innovacin 3. Productividad 4. Recursos fsicos y financieros 5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) 6. Actuacin y desarrollo gerencial 7. Actuacin y actitud del trabajador 8. Responsabilidad social

       

CONOCIMIENTO ADMINISTRATIVO
FUNCIONES Y ROLES

CONOCIMIENTOS PRACTICOS ADMINISTRATIVOS



Conocimientos administrativos aplicados administrativos aplicados eficazmente en la practica. Incluyen conocimientos de la ciencia de la administracin como la capacidad de aplicarlas en la realidad.

FUNCIONES O PAPELES DEL GERENTE INTEGRAL

Todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales, como si fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones ptimas para la empresa y no slo defender sus territorios dentro de la empresa. Esas funciones o papeles del gerente integral se sitan en tres esferas:

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUA ORGANIZACIONAL

El gerente del Siglo 21 debe poseer varios tipos de habilidades.



Habilidad tcnica: posesin de tcnica: conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y tcnicas especficas.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUA ORGANIZACIONAL



Habilidad humana: capacidad humana: para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUA ORGANIZACIONAL



Habilidad de conceptualizacin: conceptualizacin: capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos ms significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUA ORGANIZACIONAL

Alta direccin: Habilidades de direccin: conceptualizacin y diseo. Mandos Medios: Habilidades Medios: humanas. Supervisores: Supervisores: Habilidades tcnicas.

EL GERENTE FRENTE A LOS CAMBIOS



El gerente de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuacin mostramos una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios.

EL GERENTE FRENTE A LOS CAMBIOS

        

Promover, creatividad, aprendizaje e innovacin Habilidades de administracin a distancia. Utilizar la tecnologa de la informacin para impulsar el cambio Manejar la complejidad Gerencia proactiva Liderazgo y visin Saber leer el entorno Manejo de recursos humanos Desarrollar habilidades contextuales

OTRAS APTITUDES DEL GERENTE INTEGRAL

Para enfrentar los retos del presente milenio, el Gerente Integral debe:


 

Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin pblica y en la estrategia de la organizacin. Poseer capacidad para formular estrategias. Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales. Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa.

OTRAS APTITUDES DEL GERENTE INTEGRAL



Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del empowerment (dar poder). Poseer habilidades gerenciales para la negociacin, el trabajo en equipo, la toma de decisiones y otras funciones esenciales en la gestin pblica de alto nivel. Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos gerenciales y la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica. Tener capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas.

OTRAS APTITUDES DEL GERENTE INTEGRAL



Saber adaptarse al cambio y tener una visin estratgica para innovar o para desarrollar nuevas oportunidades de negocio. Tener un espritu emprendedor, es decir adoptar un punto de vista empresarial, y no puramente administrativo. Poseer capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales y de all surge la necesidad y casi la obligacin de que el gerente domine ms de un idioma. Es necesario dominar, como mnimo, dos idiomas correctamente.

OTRAS APTITUDES DEL GERENTE INTEGRAL



Respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de diferentes culturas. Tener sensibilizacin hacia los problemas ticos, tanto internos como externos a la empresa. Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovacin, capacidad para comunicar eficazmente. Poseer visin estratgica para emprender cambios.

OTRAS APTITUDES DEL GERENTE INTEGRAL

    

 

Tener preparacin universitaria. Poseer una buena formacin y mucha iniciativa personal. Tener experiencia profesional. Poseer conocimientos en informtica. Tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las empresas como de los pequeos comercios. Saber escuchar. Sentir pasin por el negocio del que forma parte.

TOMA DE DECISIONES
PROCESO DECISORIO

TOMA DE DECISIONES


La toma de decisiones es la eleccin racional entre alternativas caracterizndose este proceso por la indecisin ante el riesgo y el temor a lo desconocido. Es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES



1) Definir con claridad el problema Es el punto fundamental ya que de este punto de partida depende todo el proceso para la toma de decisiones. Si la definicin es errnea los pasos siguientes se apoyarn en una incorreccin de partida.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES



2) Identificar las limitaciones del proceso En muchos procesos de toma de decisiones existen limitaciones tales como la falta de recursos materiales y humanos, disponibilidad de tiempo, cualificacin de las personas del equipo del proceso, movilidad de las mismas, financiacin del proyecto, etc.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES



Analizar y desarrollar todas las alternativas potenciales En este apartado no debe desecharse en principio ninguna alternativa teniendo siempre en cuenta la historia de hechos anlogos o relacionados con el mismo, opiniones de expertos en el tema, consultas a directores o personas de otras organizaciones y publicaciones existentes.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES



Anlisis de las alternativas Se determinan los puntos fuertes y dbiles de las mismas utilizando todas las tcnicas que se conocen: datos estadsticos, anlisis de riesgos, simulaciones, dinmica de sistemas, rboles de decisin y programas informticos.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES



5) Eleccin de la mejor alternativa Se elige la solucin que ms puntos fuertes tenga frente a los dbiles.

6)Posteriormente a la eleccin de la mejor alternativa es muy importante que todas las personas del equipo que se encargue de la implantacin conozcan a fondo la decisin y como y cuando deben actuar.

SISTEMAS EXPERTOS PARA TOMA DE DECISIONES



Qu es un DSS?(Decision Support System)

Es un sistema de herramientas y sistemas computarizados que ayudan a la toma de decisiones en procesos definidos. Ejemplo: Reportadores Softwares Sistemas de Anlisis Estadstico Sistemas Operativos

Objetivos de un DSS.
     

Disminucin de tiempo en la toma de decisiones Generar informacin confiable para poder tomar decisiones correctas Disminucin de costos para la toma de decisiones Aumento de productividad Conduce a un anlisis de qu pasa si? Explora impactos de futuras oportunidades

HERRAMENTAS ADMNISTRATIVAS PARA TOMA DE DECISIONES

S.O.L.U.C.I.O.N

Las Herramientas Administrativas:



Las herramientas administrativas son usadas principalmente para organizar informacin y para hacer planes o programas en las diferentes etapas del proceso de toma de decisiones para solucin de problemas. Estas herramientas fueron inicialmente seleccionadas y desarrolladas solo para gerentes y empleados de reas administrativas, posteriormente dada su importancia, se extendi a la alta direccin para la planeacin y administracin estratgica, polticas de la empresa, asuntos generales, ventas, contabilidad, costos, y actividades de equipos y de mejoramiento de calidad.

Resumen de S.O.L.U.C.I.O.N
1.
  2.    3.   4.   

Seleccionar el tema: tema:

Elegir el tema Desarrollar un plan preliminar para el proyecto Obtener informacin de la situacin actual Documentar el proceso actual Recolectar datos Analizar los datos Localizar la(s) causa(s) principal(es) Identificar las causas probables Verificar con hechos y datos Unirse para generar posibles mejoras Producir una lista de posibles mejoras Elegir la mejora ptima Planificar la prueba piloto

Resumen de S.O.L.U.C.I.O.N
5.    6. 

Coordinar una prueba piloto Comunicar Poner en prctica Documentar Investigar los resultado Evaluar los resultados comparndolos con el objetivo d la prueba piloto Comparar los datos de los resultados con los datos anteriores a la prueba piloto Comunicar los resultados a aquellas personas que aportaron datos. Notar cualquier efecto, (bueno o malo).

Resumen de S.O.L.U.C.I.O.N
7.    8. 

Organizar la transferencia Documentar un mtodo confiable Comunicar Poner en prctica la mejora Nuevas mejoras Identificar maneras de mejorar el proceso del equipo Identificar los siguientes pasos.

ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS



Es una tcnica para la planificacin de cambios que describe un problema o una situacin sostenida en su nivel o estado actual por fuerzas opuestas.
Ejemplo: Anlisis de campo de fuerzas para responder a la pregunta: debera mudarse la oficina?

Espacio limitado Falta estacionamiento Falta transporte pblico Mal control de temperatura Acceso limitado para veh Culos de servicio

Cerca de los proveedores Muchos restaurantes cerca Sistema de red instalado hace poco Los empleados se mudaron para estar cerca de la oficina Gran vista de la ciudad

EJEMPLO
Ejemplo: Anlisis de campo de fuerzas para responder a la pregunta: debera mudarse la oficina?

Espacio limitado Falta estacionamiento Falta transporte pblico Mal control de temperatura

Cerca de los proveedores Muchos restaurantes cerca Sistema de red instalado hace poco Los empleados se mudaron para estar cerca de la oficina Gran vista de la ciudad Cerca del aeropuerto Espacio expandidle

Acceso limitado para vehvehculos de servicio Emplear un 20% mas de Personas Alquiler alto

BRAINSTORMING


Una tcnica de grupo para generar ideas originales en una atmsfera desinhibida

Promueve el entendimiento comn del tema

Genera un extenso nmero de ideas

Incluye a todos en el proceso

Reglas de Brainstorming
Tantas ideas como sea posible.  Un pensamiento por vez  No criticar  No discutir  Construir sobre ideas de otros  Registrar ideas Adems Turnarse en secuencia Pasar es aceptable


Elegir soluciones


Votacin mltiple
1a.Votacin IIII II I IIII 11 2a.Votacin III II IIII I 11

Tema A B C D

MATRIZ DE DECISIONES
CRITERIOS
TEMAS POTENCIALES CALIDAD MENOR COSTO ENTREGA SEGURIDAD AMBIENTE LABORAL T O T A L

Clave de calificacin: 3= alto

2= mediano

1= bajo (1,2,3)

Si resolveso este tema, tendr un impacto de sobre {cada criterio}

GRAFICO DE LINEAS


UNA HERRAMIENTA VISUAL PARA TRAZAR LA INFORAMCION DE DOS VARIABLES

10

Ventas (Millones de U)

9 8 7

Uselo para: 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9  Mostrar modificaciones o cambios Mes  Llevar cuenta del desempeo  Demostrar tendencias cuando el eje de las abscisas (x) sea tiempo Como se hace:  Rotule cada eje con una variable para comparar pares de datos relacionados.  Trace cada punto reflejando la relacin de cada variable con respecto a la otra,

Grfico de Barras


Una ilustracin de la cantidad de datos en varias categoras mostradas en relacin a un eje de coordenadas (X,Y) 90
80 70 60

VENTAS MILES DE U.

50 40 30 20 10

Petn Xela Cobn

0 Puntos principales Ava  Crear comparaciones visuales de eventos discretos  Utiliza sombreado o colores para diferenciar reas comparadas  Usa barras horizontales o verticales

Arroz

Maiz

Cto

ANALISIS DE PARETO
Es un diagrama de barras especializado que ayuda a identificar temas importantes destacando la frecuencia ocurrida. ocurrida. Puntos principales:  Indica las categoras en lugar de intervalos sobre el eje horizontal.  Despliega datos recogidos usando hojas de control y otros instrumentos.  Relaciona el nmero total de puntos de los datos a un total acumulativo.  Ayuda a centralizar los esfuerzos en pocos datos significativos y no en muchos no significativos,  Su nombre Pareto por e principio 80-20 (20% de los 80problemas causa el 80% de defectos/costos)


Diagrama de Pareto Como se hace

1. 2.

3. 4.

5.

6.

Decidir que clase de problema investigar Que datos se van a necesitar y como clasificarlos Definir mtodo de recoleccin Elaborar tabla de conteo y calcular totales Organizar los tems por orden y cantidad Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal

100 80 60 40 20 0

East West North 1st 3rd Qtr Qtr

Diagrama de Pareto Como se hace

Eje vertical:
a)

b)

c)

7. 8.

Eje izquierdo Marcarlo con una escala de 0 hasta el total general Eje derecho Marcarlo con una escala de 0% hasta 100%. Eje horizontal Dividirlo en un nmero de intervalos igual al nmero de tems clasificados. Construir diagrama de barras Dibujar la curva acumulada (Curva de Pareto)

Grafico de Pareto
Tipo de defecto Fractura Rayado Mancha Tensin Rajadura Burbuja Otros Total Conteo IIII IIII Total 10 42 6 104 4 20 14 200

IIII IIII IIII IIII II IIII I

IIII IIII IIIIIIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII

TABLA PARA CONTEO DE DATOS

Grafico de Pareto
Tipo de defecto Fractura Rayado Mancha Tensin Rajadura Burbuja Otros Total Nmero de defectos 104 42 20 10 6 4 14 200 Total Acumulado 104 146 166 176 182 186 2000 52 21 10 5 3 2 7 100% % % Acumulado 52 73 83 88 91 93 100 -

TABLA DE DATOS PARA UN IDAGRAMA DE PARETO

No. Unidades Defectuosas

Grfico de Pareto
100 A: Fractura D: Tensin B: Rayado E: Rajadura 90 CMancha F: Burbuja 80 70 60 50 40 30 20 10 P o r c e n t aj e A c u m ul a d o

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20

OTROS

Otras herramientas herramientas

Diagrama de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa


 

Comienza con el tema a estudiar ubicado a la cabeza de la espina de pescado. Puede utilizarse Brainstorming Utiliza cinco categoras: en servicios: personas, polticas procedimientos y equipos En fbrica: personas, materiales, mtodos y maquinaria

Otras herramientas


Cinco Por qu?

Una tcnica de cuestionamiento para llegar mas all de los sntomas y descubrir las causas principales.
Qu est sucediendo que no debera de suceder?

PROBLEMA Por qu? 1 Por qu? 2 Por qu? 3 Por qu? 4 C A U S A S

Por qu est sucediendo?

Por qu? 5

MANEJANDO LA GERENCIA
Acepar las nuevas responsabilidades Preguntas:  Como desarrollo una evaluacin?  Como hago para que me acepten como su gerente? Cmo manejo el cambio?  Estn las personas desmotivadas? Qu puedo hacer?
1.

Planeacin de la evaluacin integral

La evaluacin integral se desarrolla sobre los siguientes puntos:  Objetivos: determinarlos porque son la base de la planeacin.  Estudio del entorno  La base legal  Marco geogrfico (clima, distancias, obtencin de recursos humanos y materiales) Mercados (cercana) Transporte, servicios pblicos)  Marco econmico: (posibilidades de econmico: participacin en el mercado, el lugar que ocupa dentro de la comunidad econmica.  Los objetivos de la empresa: (vigencia, compatibilidad con la estructura orgnica, formalizacin y documentacin, conocimiento de los empleados, cumplimiento de estos, cuantificacin)

Planeacin de la evaluacin integral



La planeacin: (hay plan estratgico? Propsitos de corto, medio y largo plazo, estrategias, recursos, procedimientos) La organizacin: (por reas, control de avances, planes y programas estratgicos, grado de cumplimiento, congruencia de objetivos vrs planeacin, interrelaciones jerrquicas, estructura, lneas de autoridad y responsabilidad. La direccin: (Definicin comunicacin y (Definicin seguimiento de polticas y objetivos, toma de decisiones, coordinacin entre reas, relaciones externas e internas.

Planeacin de la evaluacin integral



Del control: (suficiencia y (suficiencia efectividad de los sistemas de control, programa anual de control y evaluacin, medios y formas, su cumplimiento, quejas y denuncias, apoyo, anlisis de evaluaciones anteriores, observaciones anteriores, sistema de prevencin de errores, informes. De sistemas y procedimientos: actualidad, funcionalidad, aplicabilidad, conocimiento del personal, documentacin, evaluacin formas, observancia de polticas y normas, alineados a objetivos)

Planeacin de la evaluacin integral



Del personal: Sistemas de reclutamiento, seleccin, sistemas de evaluacin, medios y tcnicas de motivacin, capacitacin, compensaciones, anlisis de puestos, ndices de rotacin, sueldos y salarios, relaciones sindicales, reglamentos y contratos de trabajo) Del desarrollo organizacional: establecimiento de los objetivos organizacionales, cambios estructurales, relaciones entre grupos, valores multigrupales,

Planeacin de la evaluacin integral



De los recursos fsicos: (instalaciones, equipo, mobiliario, recursos adecuados y suficientes, reas bien distribuidas. De la comercializacin: (planeacin de ventas, presupuestos de ventas, organizacin, polticas, capacitacin perfiles, estrategias, estudios de mercado, imagen, mercado potencial, calidad y precio, publicidad y promocin, distribucin, competencia, actividad exportadora.

Planeacin de la evaluacin integral



De la informacin: sistemas de informacin, necesidades, confiabilidad, oportuna, nivel de automatizacin, informacin contable/financiera). De la comunicacin: (la que existe entre las personas que trabajan en la organizacin, formal e informal, conocimiento de polticas, reglamentos etc.) De los recursos financieros: (anlisis de: estados financieros, financiamientos, rentabilidad actual y proyectada, inversiones, bienes de capital, tesorera, caja, ejecucin presupuestal, cierre, control de

Planeacin de la evaluacin integral



Del impacto ambiental: (legislacin y normatividad ambiental, polticas de gobierno, seguridad en instalaciones, proteccin ambiental, regulaciones, manejo de residuos peligrosos, sistemas de respuesta, acciones preventivas, emergencias, efectos).

Tcnicas de apoyo
         

Anlisis de informacin documental Entrevistas con responsables de procesos y/o reas. Observacin directa Aplicacin y anlisis de cuestionarios. Enfoque sistemtico Anlisis organizacional Anlisis de estadsticas Diagrama de Pareto Diagrama de Causa y Efecto Analogas

EL EXITO
EL XITO ES UNA OPCION !PREPARATE PARA TOMARLA!
MARZO JUNIO 2005