Objetivos Curso Proponer estrategias de servicio al cliente que sean coincidentes con la estructura de costos y operacin de la empresa Seleccionar

ar el mtodo adecuado para disear, desarrollar e implementar un modelo propio de cadena de valor en cualquier organizacin Analizar el entorno y los procesos internos de las organizaciones. Identificar los aspectos tecnolgicos que apoyen a la optimizacin de la cadena de valor, as como los potenciales beneficios que se pueden lograr para la organizacin y sus principales socios de negocio. Utilizar la metodologa del cuadro de mando integral como herramienta para enlazar el control del desempeo de la operacin con la estrategia de la empresa.

Objetivos Curso

http://www.youtube.com/watch?v=-YO86Bepf5Y

Estrategia Operativa
Competir por Costo Competir por Calidad Competir por Flexibilidad Competir por Velocidad

Estrategia Operativa
Competir por Costo: Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, minimizando costos. Esta decisin no implica valor bajo o mala calidad.
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Estrategia Operativa
Competir por Calidad: Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, maximizando la calidad. Esta decisin implica, en muchos casos, costos superiores y en consecuencia, precios superiores.
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Estrategia Operativa
Competir por Flexibilidad: Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, personalizando los productos ofrecidos. A mayor variedad, mayor ventaja. Se puede analizar como Singularizacin.
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Estrategia Operativa
Competir por Velocidad: Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, atendiendo en forma rpida y fiable los pedidos de los clientes. Se puede analizar como Capacidad de Respuesta.
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Ventajas Competitivas
La Singularizacin. La primaca del costo. Una respuesta rpida

Competir en la Singularizacin
Singularidad:
Es algo que va ms all de las caractersticas fsicas, abarcando cualquier aspecto del producto o servicio que influya en el valor que los clientes le atribuyen. Diferenciacin
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Competir en el Costo
La primaca del bajo costo: la mayor ventaja desde el punto de vista del cliente. Una estrategia de bajo costo no implica un valor bajo o una mala calidad.
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Competir en la Respuesta
Flexible. Fiable. Rpida. Requiere la institucionalizacin en la Organizacin de la capacidad de responder.
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Definiendo la Estrategia
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

COSTOS CALIDAD VELOCIDAD FLEXIBILIDAD ESTRATEGIA DE OPERACIONES

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PERSPECTIVAS DE ANALISIS SOBRE EL CONCEPTO DE VALOR PARA EL CLIENTE

Perspectiva de anlisis Aproximacin al concepto de valor para el cliente Autores ms representativos

Perspectiva basada en un planteamiento cuantitativo Perspectiva basada en una cuantificacin monetaria El concepto de valor hace referencia a la valoracin relativa en unidades monetarias del conjunto de beneficios netos (sociales, de servicio, tcnicos y econmicos) que una parte del intercambio recibe, a cambio del precio que paga por la oferta de un producto. Anderson, Jain y hintagunta (1993); Anderson y Narus (1995,1998); Anderson, Thomson y Wynstra (2000). Woodruff (1997).

Perspectiva basada en una jerarqua de valor

El concepto de valor es la percepcin que los clientes tienen con relacin a las preferencias y las evaluaciones sobre los atributos de un producto, el comportamiento del producto con relacin a dichos atributos y las consecuencias que se derivan del uso del producto, que facilitan (o bloquean) la consecucin de los objetivos y propsitos de los clientes en las situaciones de uso.

PERSPECTIVAS DE ANALISIS SOBRE EL CONCEPTO DE VALOR PARA EL CLIENTE

Perspectiva basada en un marketing de relaciones Perspectiva basada en un esfuerzo conjunto La creacin de valor es el proceso por el que las habilidades competitivas de las partes Wilson (1995); son mejoradas al estar en la relacin. De esta forma, se considera que para aadir ms Kothandaraman y Wilson valor a la oferta de un producto se debe recurrir a un esfuerzo conjunto que es (2001). mutuamente beneficioso, creado por la combinacin sinrgica de las fuerzas de las partes. La premisa bsica de esta aproximacin es que el significado del valor para el cliente Parasuraman (1997). cambia a medida que se desarrolla y evoluciona una relacin de intercambio. Es decir, el uso prolongado de un producto puede dar como resultado que la valoracin que se hace sobre determinados aspectos del mismo no coincida con la efectuada en momentos anteriores. El concepto de valor trata de recoger el balance o trade-off entre los mltiples beneficios y sacrificios que se asocian al hecho de formar parte de una relacin de intercambio. En otras palabras, no se evalan o emiten juicios de valor sobre ofertas de productos puntuales o especficas, sino que se tiene en cuenta la relacin en su conjunto. Wilson y Jantrania (1994); Ravald y Gronroos (1996); Gronroos (1997); Gwinner, Gremler y Bitner (1998); Lapierre (2000); Ulaga y Eggert (2005). Anderson, Hakansson y Johanson (1994); Anderson (1995); Walter, Ritter y Gemunden (2001); Walter y Ritter (2003); Walter, Muller, Helfert y Ritter (2003); Ryssell, Ritter y Gemunden (2004).

Perspectiva dinmica

Perspectiva basada en los componentes de la relacin comercial

Perspectiva basada en las funciones que desempea la relacion comercial

La creacin de valor se manifiesta a travs de las funciones o tareas que una relacin puede realizar para los actores involucrados. Estas funciones pueden ser: a) directas o primarias, cuando recogen los efectos tanto positivos como negativos derivados de la interaccin en la relacin didica principal; y/o b) indirectas o secundarias, si reflejan los efectos provocados por la existencia de conexiones entre ms de una relacin, es decir, efectos indirectos positivos o negativos de una relacin, al estar conectada con otras relaciones.

Otras perspectivas

Primer caso: El valor para el cliente se crea cuando los beneficios del consumidor Slater y Narver (2000). asociados a un producto o servicio exceden los costes del ciclo de vida de la oferta para el cliente. Segundo caso: Se propone un modelo conceptual de valor Van der Haar, Kemp y Omta para el cliente donde se recogen cinco tipos diferentes de valor: valor prometido, valor (2001). deseado, valor diseado, valor esperado y valor recibido.

Cadena de Valor
La Cadena de Valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economas fundamentales para las actividades mismas. La Cadena de Valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. Mrgen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor Actividades de valor: Primarias y Apoyo Primarias: Actividades implicadas en la creacin fsica del producto y su venta. Apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s. La diferencia entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de ventaja competitiva

Cadena de Valor
El Definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economa y tecnologa discretas se aslen. Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor representen su contribucin a la ventaja competitiva de una empresa. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o desempeo de otra. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizacin y coordinacin.

Cadena de Valor

EG 6 ESTRATEGIA GLOBAL
Managing across Boundaries: The Collaborative Challenge

Cambios de paradigma competitivo

La construccin de ventajas competitivas a travs de las cinco fuerzas de la competitividad domin en los 80s 1 Proveedores 2 Nuevos competidores 2 3 Clientes 4 Sustitutos
5. Rivalidad interna

Compitiendo y negociando 4

Manteniendo control sobre las actividades. Capturando recursos crticos, incrementando el costo del cambio para los clientes, etc.

De qu empresa hubiramos comprado acciones en los 80s

Volkswagen vs Honda CBS vs CNN Xerox vs Canon RCA vs Sony Westinhouse vs Hitachi Pan Am vs British Airways Sears vs Wal-Mart

La bsqueda de la competitividad en los 90s y 00s

Reestructuracin

Reingeniera de los procesos y mejora continua Reinvencin de las industrias y regeneracin de las estrategias

Cambios de paradigma competitivo

En los 90s: Sobre una red integrada en una organizacin abierta con unidades interdependientes
Coordinacin y cooperacin hacia decisiones compartidas

Recursos y capacidades especializados, eficientemente distribuidos

Flujos de productos, componentes, recursos, gente, informacin, etc.

El nuevo paradigma competitivo

Construir redes superpuestas conectando la red interior con una exterior de gobierno, competidores, clientes, proveedores, etc.

El nuevo paradigma competitivo

En lugar de aprovechar nuestro poder negociador con proveedores, buscar vas de colaboracin con ellos. En lugar de retar o aprovechar la posicin de los gobiernos locales, construir con ellos relaciones de colaboracin.
En lugar de hacer ms difcil para nuestros clientes cambiar de proveedor, mejorar su propia posicin competitiva o su satisfaccin En lugar de luchar con nuestros competidores con todas nuestras fuerzas, buscar acuerdos y alianzas

Aprender a olvidar* Concepto de mercado atendido

A qu tipo de clientes atendemos? Cules son nuestros clientes?

A qu clientes y necesidades no estamos atendiendo?

Fuerza de la globalizacin
* Compitiendo por el futuro, Hamel y Prahalad

Mercado*
E
Clientes obtenidos sin atender

100%
D

80%
Clientes atendidos obtenidos

60% 40% 20%

C B A

Clientes atendidos no obtenidos

Clientes no atendido

Participacin: D+E ndice de ganancia: D/(C+D) Cobertura: C+D+E Rango de producto: B+C+D+E

0%
Producto no ofrecido

Mercado total
*The Mind of the Strategist, Kenichi Ohmae

Aprender a olvidar Estructura de ingresos y mrgenes

Qu parte de la empresa genera beneficios?

De dnde proceden nuestros mrgenes?

Podran extraerse beneficios de otros puntos del Edo de resultados y/o de la cadena de valor?

Fuerza de la globalizacin

Estructura financiera

prestaciones

costo directo

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Edo de Resultados

Utilidad Deprecia cin Costos variables Costo fijos Mano de obra Materia prima

importada

nacional

La cadena de valor de Porter infraestructura de la empresa gestin financiera gestin de recursos humanos mantenimiento logstica Actividades ventas operaciones principales en vuelo en tierra comercializacin servicio margen

Actividades de apoyo

subfunciones componentes

Aprender a olvidar Configuracin de cualificaciones y activos

Qu creemos que sabemos hacer bien? Qu infraestructura y que cualificaciones predominan en nuestra empresa? Se podran atender mejor las necesidades de los clientes con otra configuracin de cualificaciones y activos?

Fuerza de la globalizacin

Interrelaciones verticales de actividades

Sistema de reservaciones

Interrelaciones entre unidades estratgicas de negocio

Compra de aviones

Compra de refacciones

Aprender a olvidar Flexibilidad y capacidad de adaptacin

Sera fcil reconfigurar la infraestructura? Sera fcil reorientar los programas de inversin? Cul es nuestra vulnerabilidad frente a las nuevas reglas del juego?

Fuerza de la globalizacin

Esquemas tradicionales de asociacin: Joint Ventures

Empresa de pas desarrollado Aportacin de tecnologa, capital, conocimiento del producto, etc. Empresa de pas en desarrollo Aportacin de conocimiento de mercado, competencia, proveedores locales, relaciones con gobierno, conocimiento de reglamentacin local, acceso a redes de distribucin, etc. Resultados positivos para ambos.

Motivaciones para las alianzas

Intercambio tecnolgico Competencia global Convergencia industrial Economas de escala Compartir riesgos Alternativa a la fusin

Reduccin de beneficios asimtricos

Gestin correcta de las alianzas estratgicas

Construccin
o Seleccin del aliado. o Compromiso en ascenso. o Cobertura de la alianza.

Direccin
o De la frontera. o De los flujos. o De la orientacin estratgica.

Cadena de Valor Actividad Equipo

Conclusiones Cadena de Valor influye en la generacin de ventajas competitivas

Cadena de Valor Industrial y Valor Agregado

Cadena de Valor Industrial se define como el conjunto de actividades creadoras de valor, la cual va desde la obtencin de fuentes de materias primas hasta que el producto terminado es entregado al consumidor final. Cadena de Valor Agregado conjunto de tareas por medio de las cuales la empresa manufactura sus productos. Cultivo del Trigo Molienda y Transporte Fabricacin de Pan Distribucin del Pan Consumidor Final

Actividad Equipos
Anlisis de la Cadena de Valor Industrial y la Cadena de Valor Agregado de un sector econmico Cadena de Valor Industrial, Identificacin de Ingresos, Costos, Activos Cadena de Valor Agregado. Ventas Competitivas Identificacin de Eslabones Ventaja Competitiva Acciones

Cadena de Valor Actividad Equipo

RESUMEN

Cadena de Valor

Cadena de Valor
La Cadena de Valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economas fundamentales para las actividades mismas. La Cadena de Valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. Actividades de valor: Primarias y Apoyo Primarias: Actividades implicadas en la creacin fsica del producto y su venta. Apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s. La diferencia entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de ventaja competitiva

Estrategia Operativa
Competir por Costo Competir por Calidad Competir por Flexibilidad Competir por Velocidad

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Definiendo la Estrategia
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

COSTOS CALIDAD VELOCIDAD FLEXIBILIDAD ESTRATEGIA DE OPERACIONES

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PERSPECTIVAS DE ANALISIS SOBRE EL CONCEPTO DE VALOR PARA EL CLIENTE

Perspectiva de anlisis Aproximacin al concepto de valor para el cliente Autores ms representativos

Perspectiva basada en un planteamiento cuantitativo Perspectiva basada en una cuantificacin monetaria El concepto de valor hace referencia a la valoracin relativa en unidades monetarias del conjunto de beneficios netos (sociales, de servicio, tcnicos y econmicos) que una parte del intercambio recibe, a cambio del precio que paga por la oferta de un producto. Anderson, Jain y hintagunta (1993); Anderson y Narus (1995,1998); Anderson, Thomson y Wynstra (2000). Woodruff (1997).

Perspectiva basada en una jerarqua de valor

El concepto de valor es la percepcin que los clientes tienen con relacin a las preferencias y las evaluaciones sobre los atributos de un producto, el comportamiento del producto con relacin a dichos atributos y las consecuencias que se derivan del uso del producto, que facilitan (o bloquean) la consecucin de los objetivos y propsitos de los clientes en las situaciones de uso.

PERSPECTIVAS DE ANALISIS SOBRE EL CONCEPTO DE VALOR PARA EL CLIENTE

Perspectiva basada en un marketing de relaciones Perspectiva basada en un esfuerzo conjunto La creacin de valor es el proceso por el que las habilidades competitivas de las partes Wilson (1995); son mejoradas al estar en la relacin. De esta forma, se considera que para aadir ms Kothandaraman y Wilson valor a la oferta de un producto se debe recurrir a un esfuerzo conjunto que es (2001). mutuamente beneficioso, creado por la combinacin sinrgica de las fuerzas de las partes. La premisa bsica de esta aproximacin es que el significado del valor para el cliente Parasuraman (1997). cambia a medida que se desarrolla y evoluciona una relacin de intercambio. Es decir, el uso prolongado de un producto puede dar como resultado que la valoracin que se hace sobre determinados aspectos del mismo no coincida con la efectuada en momentos anteriores. El concepto de valor trata de recoger el balance o trade-off entre los mltiples beneficios y sacrificios que se asocian al hecho de formar parte de una relacin de intercambio. En otras palabras, no se evalan o emiten juicios de valor sobre ofertas de productos puntuales o especficas, sino que se tiene en cuenta la relacin en su conjunto. Wilson y Jantrania (1994); Ravald y Gronroos (1996); Gronroos (1997); Gwinner, Gremler y Bitner (1998); Lapierre (2000); Ulaga y Eggert (2005). Anderson, Hakansson y Johanson (1994); Anderson (1995); Walter, Ritter y Gemunden (2001); Walter y Ritter (2003); Walter, Muller, Helfert y Ritter (2003); Ryssell, Ritter y Gemunden (2004).

Perspectiva dinmica

Perspectiva basada en los componentes de la relacin comercial

Perspectiva basada en las funciones que desempea la relacion comercial

La creacin de valor se manifiesta a travs de las funciones o tareas que una relacin puede realizar para los actores involucrados. Estas funciones pueden ser: a) directas o primarias, cuando recogen los efectos tanto positivos como negativos derivados de la interaccin en la relacin didica principal; y/o b) indirectas o secundarias, si reflejan los efectos provocados por la existencia de conexiones entre ms de una relacin, es decir, efectos indirectos positivos o negativos de una relacin, al estar conectada con otras relaciones.

Otras perspectivas

Primer caso: El valor para el cliente se crea cuando los beneficios del consumidor Slater y Narver (2000). asociados a un producto o servicio exceden los costes del ciclo de vida de la oferta para el cliente. Segundo caso: Se propone un modelo conceptual de valor Van der Haar, Kemp y Omta para el cliente donde se recogen cinco tipos diferentes de valor: valor prometido, valor (2001). deseado, valor diseado, valor esperado y valor recibido.

Actividad Caso Zara

Antecedentes Caractersticas de la Industria del Vestido Competidores Directos Estrategia Operativa utilizada FODA Propuesta de Valor para el Cliente Frmula de Utilidades Recursos y Procesos Claves Conclusiones

Administracin de Operaciones

Decisiones
Toma permanente de decisiones en 5 reas, como mnimo:
o o o o o Procesos Capacidad Inventarios Mano de Obra Calidad

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Administracin de Operaciones Decisiones - Procesos Determinacin del proceso fsico o instalacin a utilizar en la produccin del bien o del servicio Equipo y Tecnologa Flujo de Proceso Lay out de plantas y depsitos

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Administracin de Operaciones

Decisiones Capacidad
Suministro de la capacidad en cantidad, lugar y momento correcto Largo plazo: Inversiones o Ventas de mquinas e instalaciones. Toma o despidos de personal. Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos extra, eliminacin de turnos, acortamiento de la jornada laboral

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Administracin de Operaciones

Decisiones - Inventario
Que, cuanto, cuando comprar o fabricar. Administracin del flujo de materiales.

Materias primas Materiales de empaque Graneles Semi-elaborados Productos terminados Otras

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Administracin de Operaciones

Decisiones - Mano de Obra

Las mas importantes de las decisiones a tomar. Coordinacin con RRHH.

Seleccin Contratacin Despidos Capacitacin Supervisin Compensaciones Incentivos

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Administracin de Operaciones

Decisiones - Calidad
Los ADO son los responsables finales de la calidad de bienes y servicios producidos. Es fundamental el respaldo de la Organizacin en todos sus niveles.

Estndares - Especificaciones Diseos Mtodos - Procedimientos Capacitacin Inspecciones

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Administracin de Operaciones Decisiones Estratgicas

Planificacin de bienes y servicios. Calidad. Planificacin del proceso y de la capacidad. Localizacin. Organizacin. Recursos humanos y diseo del trabajo. Compras. Inventario. Programacin. Mantenimiento.
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Integracin de las TI en las Organizaciones

Las TI deben concebirse como un factor que ayuda a lograr alguna posicin de ventaja. En consecuencia, las habilidades, los recursos y los controles proporcionados por las TI son una fuente de ventaja competitiva
POSICIONES DE VENTAJA Superioridad en el Desempeo Excelencia en la operacin Respuesta al cliente Factores Crticos de Exito Inversin para Sostener Ventajas FUENTES DE VENTAJA Habilidades Recursos Controles

Objetivos para Crecimiento y Rentabilidad

RESULTADOS Satisfaccin Retencin Participacin Rentabilidad

INTEGRACION DE LAS TI EN LAS ORGANIZACIONES

Impacto de las TI en el logro de los Objetivos Estratgicos (Weill& Broadbent)

Incremento en ventas Incremento del control Ventaja competitiva Mejor informacin Necesidad competitiva Mejor integracin INFORMACIONAL ESTRATEGICOPosicionamiento Mejora en calidad Servicios innovadores Reduccin de costos Incremento de capacidad de produccin

TRANSACCIONAL Integracin del negocio Flexibilidad Reduccin de costos de TI Estandarizacin

INFRAESTRUCTURA

INTEGRACION DE LAS TI EN LAS ORGANIZACIONES

En la base de la pirmide se encuentran los recursos o activos relacionados con la infraestructura de TI, la cual se encarga de proporcionar servicios de TI para toda la organizacin. Ejemplos de estos recursos son las habilidades y experiencia requeridas para brindar servicios confiables a las unidades de negocio, incluyendo servicios de cmputo de gran escala, la administracin de bases de datos compartidas, la infraestructura de redes y los servicios de comunicaciones. Por su propia naturaleza, las inversiones en infraestructura son normalmente considerables y no tienen valor real por s mismas. El valor de la infraestructura reside en la capacidad de permitir el desarrollo de nuevas aplicaciones que son las que generan valor para la organizacin.

INTEGRACION DE LAS TI EN LAS ORGANIZACIONES

Una buena infraestructura de TI permite lograr una mejor integracin entre las unidades de negocio, proporciona flexibilidad para el desarrollo de las aplicaciones correspondientes, cuenta con estndares a travs de toda la organizacin y ayuda a disminuir los costos mediante el uso comn de recursos para mltiples reas funcionales..

INTEGRACION DE LAS TI EN LAS ORGANIZACIONES

El siguiente nivel de la arquitectura de TI es el transaccional, el cual ayuda a automatizar y brindar soporte a aquellas transacciones bsicas y repetitivas de la organizacin. Ejemplos: sistemas para procesamiento de rdenes, punto de venta, manejo de inventarios, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, y dems aplicaciones que implican la captura de datos al mximo nivel de detalle. El valor estos activos se refleja en una reduccin de costos derivada de la automatizacin de las transacciones, as como en la capacidad de procesar altos volmenes de transacciones en tiempos de respuesta apropiados. Debido a la relacin directa que estas inversiones tienen con las operaciones del negocio, el valor agregado del nivel transaccional debe reflejarse en aumentos en la productividad de la organizacin.

INTEGRACION DE LAS TI EN LAS ORGANIZACIONES

El siguiente tipo de activos son los del nivel informacional, los cuales consolidan, filtran e identifican patrones en los datos provenientes de los activos del nivel transaccional para apoyar la toma de decisiones en la empresa. El valor de estos activos se refleja en que la firma pueda disponer de informacin oportuna, precisa y confiable para poder tener una administracin ms efectiva del negocio. Aquellas firmas cuya operacin depende fuertemente de la calidad de la informacin, como por ejemplo una casa de bolsa que requiere tener un monitoreo continuo del comportamiento del mercado, invierten ms en este tipo de aplicaciones. Las inversiones en almacenes de datos, sistemas de informacin ejecutiva y aplicaciones de anlisis son ejemplos de este tipo de activos.

INTEGRACION DE LAS TI EN LAS ORGANIZACIONES

En el extremo superior derecho de la pirmide se encuentran los activos de tipo estratgico que son aquellos que tienen un impacto directo en la creacin de ventajas competitivas. Estos activos contribuyen al valor que los clientes perciben de los productos y servicios que brinda la organizacin, brindan a la organizacin un elemento de diferenciacin con respecto a sus competidores y se reflejan en un aumento en las ventas. Este tipo de inversiones tiene un mayor riesgo que el de los dems niveles del portafolio y la mayor parte de ellas no logra obtener los objetivos originalmente planteados.

INTEGRACION DE LAS TI EN LAS ORGANIZACIONES

Desde luego, un activo puede pertenecer a ms de uno

de los niveles del portafolio. Por ejemplo, el desarrollo de una habilidad de tipo informacional puede ayudar a que una empresa tenga un mejor entendimiento de los perfiles de sus clientes y a que, al segmentar mejor sus productos y servicios, obtenga un impacto de tipo estratgico. De igual forma, un activo que en cierto momento puede resultar estratgico, en un par de aos puede pasar a volverse un elemento comn entre los distintos competidores y pasar a formar parte de la infraestructura de TI necesaria para operar el negocio que no crea una ventaja competitiva.

Modelo de Creacin de Valor

El crecimiento y la rentabilidad a largo plazo slo puede lograrse mediante la creacin de valor para accionistas, clientes y empleados. Por ello, una buena estrategia ser aqulla que no slo genere una ventaja competitiva a corto plazo, sino que nos ayude a sostenerla mediante la creacin de valor. Por otro lado, la estrategia debe traducirse en acciones concretas y medibles con miras a poder evaluarla e instrumentarla.