AULA 04 LNT

Treinamento

Desenvolvimento de Pessoas

Desenvolvimento Organizacional

Treinamento o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propsito do treinamento aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos influenciando seus comportamentos (1). Treinamento o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades bsicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos (2). Treinamento o processo sistemtico de alterar o comportamento dos empregados na direo do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento est relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientao ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem sucedidos (3). Treinamento a experincia aprendida que produz uma mudana relativamente permanente em um indivduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudana de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes frente ao seu trabalho ou suas interaes com os colegas ou supervisor (4). Treinamento o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos (5).

Aumentar o conhecimento das pessoas

Transmisso de Informaes

* Informaes sobre a organizao, seus produtos/servios, polticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes.
Melhorar as habilidades e destrezas:

Desenvolvimento de Habilidades Treinamento Desenvolvimento de Atitudes

* Habilitar para execuo e operao de tarefas, manejar equipamentos, mquinas, ferramentas.

Desenvolver/modificar comportamentos

* Mudana de atitudes negativas para atitudes favorveis, conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos.
Elevar o nvel de abstrao:

Desenvolvimento de Conceitos

* Desenvolver idias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.

CONDIES ESSENCIAIS PROCESSO DE TREINAMENTO 1. Definir claramente treinamento; as necessidades de

2. Expressar numericamente essas necessidades; 3. Definir com preciso, os objetivos do treinamento e constru-los a partir das necessidades; 4. Levar os treinandos envolvidos no compromisso de que sero parte efetiva de todo o processo; 5. Disponibilizar instrumentos para o desdobramento do processo; 6. Organizar um cronograma para orientar as aes que se seguiro ao treinamento.

1 Levantamento de Necessidades de Treinamento a Serem Satisfeitas

4 Avaliao dos Resultados do Treinamento

2 Desenho do Programa de Treinamento

3 Aplicao do Programa de Treinamento

Necessidades a Satisfazer

Desenho do Treinamento

Conduo do Treinamento

Avaliao dos Resultados

Diagnstico da Situao

Deciso Quanto Estratgia

Implementao ou Ao

Avaliao e Controle

* Objetivos da Organizao * Competncias Necessrias * Problemas de Produo * Problemas de Pessoal * Resultados da Avaliao do Desempenho

Programao do treinamento: * Quem treinar * Como treinar * Em que treinar * Onde treinar * Quando treinar

* Conduo e aplicao do Programa de Treinamento atravs de: - Gerente de linha, - Assessoria de RH - por ambos - por terceiros

* Monitorao do Processo * Avaliao e Medio de Resultados * Comparao da Situao Atual com a Situao Anterior * Anlise do custo/benefcio

Anlise organizacional

Diagnstico organizacional. Determinao da misso e viso e dos objetivos estratgicos da organizao

Anlise dos recursos humanos

Determinao de quais os comportamentos, atitudes e competncias necessrios ao alcance dos objetivos organizacionais

Anlise dos cargos

Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificaes e mudanas nos cargos

Anlise do treinamento

Objetivos a serem utilizados na avaliao do programa de treinamento

O levantamento das necessidades de treinamento responde a duas questes iniciais:

1) 2)

Quem deve ser treinado? O que deve ser aprendido?

Anlise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigncias organizacionais (CHA do indivduo X CHA exigido pelo cargo)

Diagnstico 1: Grande dose de treinamento.

CHA exigido pelo Cargo

CHA do funcionrio

Defasagem completa em T & D

Diagnstico 2: Dose mdia de treinamento.

Exigncias do Cargo

Caractersticas Do Funcionrio

Defasagem mdia em T & D

Diagnstico 3: Dose mnima de treinamento.

Exigncias do Cargo

Caractersticas do Trabalhador

Defasagem mnima em T & D

Conceitos:
LNT deve apresentar as carncias relativas entre o conjunto de CHA e as exigncias do cargo. Tais carncias provocam uma ineficincia indesejada pela organizao. Reativa: Carncia j est presente e afeta o desempenho da organizao. Prospectivo: T&D foca atingimento de metas e objetivos futuros, antecipandose as mudanas previstas. O LNT contnuo pois as mudanas so contnuas.

O LNT deve ser construdo a luz de certas premissas:

1) 2) 3) 4)

Todo processo de Treinamento envolve mudanas. (Prever resistncias). Deve preencher lacunas de CHA, visa eficincia e eficcia individual. Interesse das pessoas em serem treinadas. Deve resultar em investimento, ou seja, necessariamente deve existir o retorno do capital investido (comparao antes X depois) Profissionais que efetuam o LNT devem ter viso macro da organizao, entender o que se prope da tarefa e o resultado entregue pelo indivduo. A coleta de informaes do LNT deve ser ampla, a fim de propiciar uma sntese adequada. Antes de iniciar um LNT, as lideranas devem ser envolvidas com intuito de garantir unicidade e clareza da informao ao longo de toda pirmide organizacional.

5)

6)

7)

Mtodos para realizar o LNT:

um programa de pesquisa e levantamento de dados. A rea de RH toma conhecimento destas necessidades atravs de:
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Aplicao de questionrios Entrevistas com trabalhadores e supervisores Aplicao de testes ou exames Observao in loco de trabalhos sendo realizados Avaliao de Desempenho Solicitao direta do funcionrio ou superior. Entrevista de Desligamento A escolha do mtodo varia em razo das caractersticas da organizao, cultura, momento organizacional, etc. H de se analisar tambm, os cenrios reativos e prospectivos:

Alm dos mtodos de levantamento de necessidades, existem indicadores que apontam necessidades futuras (a priori) e passadas (a posteriori), a saber: * Indicadores a priori: so eventos que, se acontecerem, provocaro futuras necessidades de treinamento, facilmente previstas, como: 1. Expanso da empresa e admisso de novos empregados; 2. Reduo do nmero de empregados; 3. Mudana de mtodos e processos de trabalho; 4. Substituies ou movimentao de pessoal; 5. Absentesmo, faltas, licenas e frias de pessoal; 6. Mudanas nos programas de trabalho ou de produo; 7. Modernizao dos equipamentos e novas tecnologias; 8. Produo e comercializao de novos produtos ou servios

Indicadores a posteriori: so os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda no atendidas, como:
Problemas de produo, como: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 2. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Baixa qualidade de produo; Baixa produtividade; Avarias freqentes em equipamentos e instalaes; Comunicaes deficientes; Elevado nmero de acidentes no trabalho; Excesso de erros e de desperdcio; Pouca versatilidade dos funcionrios; Mau aproveitamento do espao disponvel. Problemas de pessoal, como: Relaes deficientes entre o pessoal; Nmero excessivo de queixas; Mau atendimento ao cliente; Comunicaes deficientes; Pouco interesse pelo trabalho; Falta de cooperao Erros na execuo de ordens

Mtodos para realizar o LNT:

Etapa 1: Foca a anlise de indicadores organizacionais. Ex: Itens do Cenrio Prospectivo

Etapa 2: Foca o papel esperado pelo cargo Ex: Produtividade e nvel de qualidade da atividade

Etapa 3: Foca a execuo do indivduo. Ex: Avarias, Erros, Riscos, Despesas, etc (Cenrios Reativos)

(Adaptado de Martens, 2003)

O levantamento de necessidades de treinamento deve fornecer as seguintes informaes para que se possa traar a programao de treinamento:

 O que deve ser ensinado?  Quem deve aprender?  Quando deve ser ensinado?  Como se deve ensinar?  Onde deve ser ensinado?  Quem deve ensinar?

Quem deve ser treinado

Treinandos, aprendizes ou instruendos Mtodos de treinamento ou recursos instrucionais Assunto ou contedo do treinamento

Como treinar Em que treinar

Por quem

Instrutor ou treinador

Onde treinar

Local do treinamento

Quando treinar

poca ou horrio do treinamento

Para que treinar

Objetivos do treinamento

A tecnologia de treinamento refere-se aos recursos didticos, pedaggicos e instrucionais utilizados no treinamento. A TI est influenciando os mtodos de treinamento e reduzindo custos operacionais. As novas tcnicas de treinamento so: 1. Recursos audio-visuais: imagens visuais e informao em udio so poderosas ferramentas de comunicao. O videocassete, o CD-ROM e o DVD (Digital Video Disc) permitem gravar programas de treinamento para vrios locais diferentes e em qualquer ocasio. 2. Teleconferncia: o uso de equipamento de udio e vdeo para permitir que pessoas participem em reunies, mesmo quando distantes entre si ou da localidade do evento. 3. Comunicaes eletrnicas: a TI permite comunicaes interativas entre pessoas fisicamente distantes atravs do correio de voz (voice mail) dentro da rede de telefones de uma empresa. 4. Correio eletrnico: o e-mail uma forma de comunicao eletrnica que permite s pessoas comunicarem-se com outras atravs de mensagens eletrnicas atravs de computadores ligados Internet e redes internas baseadas na Internet (Intranets). 5. Tecnologia de multimidia: a comunicao eletrnica que integra voz, vdeo e texto, codificados digitalmente e transportados por redes de fibras ticas. 6. Treinamento a distncia: ou e-learning ou treinamento virtual o treinamento atravs da Internet e pode ser feito a qualquer hora e em qualquer lugar a um custo baixssimo

Orientadas para o Contedo Quanto ao Uso

Orientadas para o Processo

Leitura, instruo programada, instruo assistida por computador Dramatizao, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos Estudo de casos, jogos e simulaes, conferncias e vrias tcnicas on-the-job Programa de induo ou de integrao empresa Treinamento no local (em servio) ou fora do local de trabalho (fora de servio) Treinamento em tarefas, rodzio de cargos, enriquecimento de cargos Aulas, filmes, painis, casos, dramatizao,debates, simulaes, jogos

Tcnicas de Treinamento

Mistas (Contedo e Processo) Antes do ingresso empresa Aps o ingresso na empresa No local de trabalho Fora do local de trabalho

Quanto ao Tempo (poca)

Quanto ao Local

O treinamento uma forma de educao e deve utilizar os princpios da teoria da aprendizagem, tanto no desenho como na implementao de programas formais e informais de treinamento, a saber:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

O treinando deve estar motivado para aprender. O treinando deve estar capacitado para aprender.. A aprendizagem requer retroao e reforo. Aplicao prtica aumenta o desempenho do treinamento. O material de treinamento deve ser significativo. O material deve ser comunicado com eficcia. O material do treinamento deve ser transfervel para o trabalho.

Qual sua opinio a respeito?

1. Dados concretos, como: Economias de custo; Melhoria da qualidade; Economias de tempo; Satisfao dos funcionrios. 3. Exemplos de economias de custo: Custos variveis; Custos fixos; Projetos de reduo de custos; Custos operacionais; Custos administrativos.

2. Medidas de resultados, como: Clientes atendidos; Tarefas completadas; Produtividade; Processos completados; Dinheiro economizado. 4. Exemplos de melhoria de qualidade: ndice de erros e de refugos; Volume de retrabalho; Percentagem de tarefas bem sucedidas; Varincia ao redor de padres preestabelecidos.

5. Possibilidades de economias de tempo, como: Tempo para completar um projeto; Tempo de processamento; Tempo de superviso; Tempo de treinamento; Eficincia; Dias de tempo perdido.

Avaliao ao nvel organizacional: 1. Aumento da eficcia organizacional; 2. Melhoria da imagem da empresa; 3. Melhoria do clima organizacional e melhor relacionamento entre empresa e funcionrios; 5. Melhor atendimento ao cliente; 6. Facilidade de mudanas e inovao; 7. Aumento da eficincia. 8. Envolvimento dos gerentes nas prticas de treinamento.

2. Avaliao ao nvel de recursos humanos 1. Reduo da rotatividade e absentesmo do pessoal; 2. Aumento da eficcia individual e grupal dos empregados; 3. Elevao dos conhecimentos e competncias das pessoas; 4. Mudanas de atitudes e comportamentos das pessoas; 5. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).

3. Avaliao ao nvel dos cargos: 1. Adequao das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos; 2. Melhoria do esprito de grupo e da cooperao; 3. Aumento da produtividade e melhoria da qualidade; 4. Reduo do ndice de acidentes no trabalho; 5. Reduo do ndice de manuteno de mquinas e equipamentos. 4. Avaliao ao nvel de treinamento: 1. Alcance dos objetivos do treinamento; 2. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.

Internamente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Melhoria da eficincia dos servios. Aumento da eficcia nos resultados. Criatividade e inovao nos produtos e servios oferecidos ao mercado. Melhor qualidade de vida no trabalho (QVT). Qualidade e produtividade. Melhor atendimento ao cliente. O que mais?

Externamente: 1. Maior competitividade organizacional 2. Assdio de outras organizaes aos funcionrios da empresa. 3. Melhoria da imagem da organizao. 4. O que mais? Voc poderia acrescentar outros aspectos do treinamento bem sucedido?

Universidade McDonalds
Local: Baruer, SP Investimento: US$ 7 milhes Inaugurao: 1997 O que ensina: treinamento especfico relacionado s reas de alimentao, eletricidade e refrigerao, cursos de interesse geral nas reas de administrao e qualidade Quem participa: profissionais a partir da gerncia Vagas j oferecidas: 2.000

Grupo Accor
Local: Campinas, SP Investimento: US$ 3,6 milhes Inaugurao: 1992 O que ensina: a cultura do grupo e assuntos de interesse geral, como criatividade, satisfao do cliente e etiqueta empresarial, dependendo da necessidade de cada departamento Quem participa: funcionrios Vagas j oferecidas: 17.400

Universidade Brahma
Local: no tem espao fsico Investimento: no divulgado Inaugurao: 1995 O que ensina: cursos especficos e de interesse geral, que enfocam as diretrizes da empresa Quem participa: funcionrios Vagas j oferecidas: 7.600

Universidade Motorola

Local: Jaguarina, SP Investimento: no divulgado Inaugurao: 1999 O que ensina: cursos gerenciais e tcnicos Quem participa: funcionrios, clientes e fornecedores Vagas j oferecidas: 2.000

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Boog, Gustavo G. (org.) Manual de Treinamento e Desenvolvimento. 3ed. SP: Makron Books, 1999. 667p. Chiavenato, I. Recursos Humanos: Edio Compacta. 6ed.SP: Atlas, 2000. 630p. Chiavenato, I. Gesto de Pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. RJ: Elsevier, 2004. 529p. Kanaane, Roberto. Manual de Treinamento e Desenvolvimento do Potencial Humano. SP: Atlas, 2001. 181p.