CONTENIDO

INFORME

COSO AMBIENTE DE CONTROL FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA

COMMITEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS (1985-1992)

Los controles internos se implantan para mantener la compaa en la direccin de sus objetivos de rentabilidad y en la consecucin de su misin, as como para minimizar sorpresas en el camino. El CI se define como un proceso realizado por el consejo de directores, administradores y otro personal de una entidad, diseado para proporcionar seguridad razonable mirando el cumplimiento de los objetivos en las categoras de: Efectividad y eficiencia de las operaciones. Confiabilidad de la informacin financiera. Cumplimento de las leyes y regulaciones aplicables.

CONTROL INTERNO INFORME COSO

Que se puede obtener a travs de COSO?

La

definicin de un marco de referencia aplicable a cualquier organizacin COSO considera que el control interno debe ser un proceso integrado con el negocio Transmitir el concepto de que el esfuerzo involucra a toda la organizacin

De acuerdo al marco COSO, el control interno consta de cinco componentes:

Componentes del control interno

Monitoreo Informacin y comunicaci n Actividades de control Valoracin del riesgo Ambiente de control

Ambiente de Control
Define el carcter de una organizacin

Busca estimular y promover la conciencia y el compromiso hacia el control.

Creando una Estructura organizativa efectiva

Aplicando sanas polticas de administracin Conociendo y Cumpliendo las leyes y polticas establecidas Manteniendo un buen sistema de informacin y comunicacin que d a conocer todo lo anterior de manera clara, oportuna y efectiva.

FACTORES DEL AMBIENTE DECONTROL

Integridad y Valores ticos Orientacin moral Compromiso para la competencia Consejo de Directores o Comit de Auditoria Filosofa y estilo de operacin de la administracin Estructura organizacional Asignacin de autoridad y responsabilidad POLTICAS y practicas sobre recurso humano

La mxima autoridad debe procurar suscitar, difundir y vigilar la observancia de: - valores ticos Esencial
- Reglamento de los cuadros del Estado y del Gobierno

Slido Fundamento moral

Comportamiento + Integridad Moral

CREACIN CULTURA ENTIDAD

La manera ms efectiva de transmitir el mensaje de comportamiento tico en la organizacin es el EJEMPLO.

El estndar de conducta debe ir ms all del solo cumplimiento de la LEY.

1.

Comunicacin y exigibilidad de la integridad de los valores ticos.

Indicadores de un ambiente de control deficiente * Indicadores de un ambiente de control slido *

En la empresa: No existe un cdigo de conducta sobre conflictos de inters, tica y moral. No se establecen las pautas sobre lo que es correcto o incorrecto. Los empleados no distinguen los comportamientos no aceptables y no saben qu hacer ante ello, ya que el compromiso de integridad y tica no se comunica en forma efectiva a toda la entidad. La gerencia no toma medidas en contra de los empleados que se apartan de las polticas y procedimientos aprobados o que violan el cdigo de conducta. La gerencia impone el tono del trato con los empleados, clientes y proveedores siempre en funcin de su conveniencia. La compensacin se basa fuertemente en los objetivos de desempeo a corto plazo. Los bonos de productividad se otorgan a discrecin y juicio de cada supervisor o gerente y no se documenta dicho razonamiento.

En la empresa: Se tiene implementado un cdigo de conducta formal, que cubre conflictos de inters, normas de tica y moral. Los empleados confirman su conocimiento y apego al cdigo de conducta distinguiendo los comportamientos no aceptables y sabiendo cmo proceder. La gerencia hace nfasis en la integridad y el comportamiento tico. La integridad moral y tica se comunica en forma efectiva a toda la entidad, tanto en palabras como en acciones. El trato de la gerencia con sus empleados, clientes y proveedores se basa en valores ticos. Por ejemplo, un cobro duplicado se devuelve al cliente. Los informes financieros se emiten completos, exactos y sin engaos. Se toman las medidas apropiadas en cuanto existen desviaciones a las polticas y procedimientos establecidos. Los bonos de productividad se aprueban objetivamente y estn basados en metas alcanzables.

Subtotal de * (_de 8)

Subtotal de * (_de 8)

FACTOR DEL AMBIENTE DE CONTROL:

La direccin debe comunicar un comportamiento tico adecuado

COMUNICACIN SOBRE ORIENTACION MORAL

Las personas tienden a imitar a sus lideres. Por medio del ejemplo se debe trasmitir a las personas lo que esta bien delo que esta mal Es el conjunto de reglas referentes al comportamiento moral y tico del personal. Difusin y Aceptacin del Cdigo de tica
.

FACTOR DEL AMBIENTE DE CONTROL

Toda entidad tiene objetivos que cumplir los cuales involucran tareas y responsabilidades

Mediante la competencia se reflejan el conocimiento y las habilidades de cada funcionario. Establecer un equilibrio entre actividades y costos.
Mtodo contratacin debe asegurar que el candidato posea el nivel de preparacin y experiencia, ajustados a los requerimientos del cargo Responsabilidad

Activo ms valioso

Nivel de competencia

1.

Compromiso con la competencia por parte de la gerencia.

* Indicadores de un ambiente de control slido
*

Indicadores de un ambiente de control deficiente

La gerencia: No establece ni comunica el perfil profesional sobre la capacidad profesional, conocimientos y habilidades requeridos en cada puesto. No tiene descripciones de puestos de trabajo de manera formal e informal. No evala los conocimientos y habilidades necesarios para desempear los puestos de trabajo en forma adecuada. No se realizan evaluaciones peridicas del desempeo del personal sobre sus habilidades, capacidad profesional y conocimientos.

La gerencia: Establece claramente, comunica y revisa peridicamente el perfil profesional requerido para cada puesto en particular. Tiene evidencia sobre el conocimiento y habilidades de los empleados para los puestos que ocupan. Considera los perfiles de puesto para su clasificacin, directriz en la contratacin, y para determinar el grado de responsabilidad y supervisin que requiere. Retroalimenta al empleado y lo asesora franca y constructivamente sobre su trabajo.

Subtotal de * (_de 4)

Subtotal de * (_de 4)

CONCEJO DE DIRECTORES O COMITE DE AUDITORIA

Conjunto

de personas que pueden ser internas o externas a la organizacin.

Tienen la autoridad para cuestionar a la alta administracin mirando cmo esta llevando a cabo sus responsabilidades de informacin financiera. La autoridad de asegurar que se tomen las acciones correctivas. Gobernar , orientar y supervisar.

1.

Participacin de quienes estn a cargo del gobierno (Consejo de Administracin). Indicadores de un ambiente de control deficiente * Indicadores de un ambiente de control slido El consejo de Administracin: Se rene regularmente para discutir los objetivos de la empresa, a los que se les da seguimiento. Cuenta con informacin suficiente y oportuna para supervisar los objetivos, estrategias y la situacin financiera, entre otras. Mantiene su independencia sobre la operacin. Cuenta con la experiencia, conocimiento de la industria y tiempo para ser efectivo. Fija las pautas en los niveles ms altos, por ejemplo, el cumplimiento del cdigo de conducta por parte de la gerencia. Es informado puntualmente acerca de todos los asuntos importantes. Se rene con los auditores externos y revisa sus recomendaciones y asuntos relevantes. Mantiene en todo momento la confidencialidad de la informacin. *

El consejo de Administracin: Se rene slo para cumplir el requisito normativo. Tiene miembros con puestos operativos en la gerencia ( no son independientes). Establece objetivos, pero no participa activamente en la operacin. No recibe informacin suficiente ni oportuna para supervisar los objetivos y estrategias de la gerencia. Depende de la gerencia para llevar a cabo sus funciones, no marca las pautas de actuacin para niveles altos. No cuenta con experiencia, conocimiento de la industria, ni tiempo para ser efectivo. Establece polticas y procedimientos por escrito, pero no se asegura de su cumplimiento. No se preocupa por la confidencialidad de la informacin.

Subtotal de * (_d e 8)

Subtotal de *

(_d e 8)

FILOSOFIA Y ESTILO DE OPERACIN DE LA ADMINISTRACION La filosofa y el estilo de operacin de la administracin afecta la manera como la empresa es manejada.
Otros elementos de la filosofa y el estilo de operacin y administracin incluyen actitudes frente a la informacin financiera.

1.

Filosofa y forma de operacin de la gerencia Indicadores de un ambiente de control deficiente * Indicadores de un ambiente de control slido *

La gerencia: No evala los riesgos y ventajas de una iniciativa de negocios antes de comprometerse. Depende de sus sistemas sin asegurarse de su efectividad y confiabilidad. No revisa con cuidado las polticas de contabilidad que sern adoptadas por falta de iniciativa o por desconocimiento de las mismas. No ha establecido procedimientos adecuados para la salvaguarda de activos. Tiene una alta rotacin en las funciones claves relacionadas con la informacin financiera. No lleva a cabo investigaciones cuando se presentan desviaciones de las polticas establecidas. No cuenta con documentacin adecuada sobre su intervencin en situaciones especiales.

La gerencia: Evala cuidadosamente los riesgos y ventajas de una iniciativa de negocios antes de comprometerse. Considera importante la presentacin de informacin financiera exacta y su apego a las Normas de Informacin Financiera. Est alerta sobre seales de sospecha de prcticas contables inapropiadas. Evita la atencin obsesiva en los resultados reportados a corto plazo. Tiene una baja rotacin de empleados clave en la preparacin de la informacin financiera. Tiene una orientacin apropiada con respecto a las situaciones en que se pueda requerir su intervencin. Se investigan y documentan las desviaciones a las polticas establecidas, y, en su caso, se toman las acciones necesarias.

Subtotal de * (__d e 7)

Subtotal de * (__de 7)

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Estructura organizacional de una entidad que proporciona la estructura conceptual mediante la cual se planea, ejecutan y monitorean sus actividades. Aspectos significativos en una estructura organizacional incluyen la definicin de las reas claves de autoridad y responsabilidad en las lneas de informacin Desarrollo de una estructura organizada. Dependencia de la estructura organizacional.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Organigrama
MISIN
Sudirector

Estrategia Director

VISIN
Subdirector

Subdirector

Dpto.

Dpto.

Dpto.

Dpto.

Dpto.

Dpto

Seccin

Seccin

Seccin

Seccin

1.

Estructura organizacional Indicadores de un ambiente de control slido En la empresa: Existe una estructura u organigrama definido, as como las responsabilidades de cada gerente clave, lo cual facilita el flujo de informacin en todas las actividades de la entidad. La estructura organizacional se encuentra en lnea con los objetivos a corto y largo plazo. Los conflictos entre las unidades funcionales se resuelven por medio de la misma autoridad mutua. Las expectativas de la entidad se comunican a los empleados en forma clara. Los gerentes de nivel medio tienen acceso a los canales de comunicacin con los ejecutivos senior. La gerencia evala peridicamente la estructura organizacional al haber cambios en el negocio o en la industria. Los empleados cuentan con el tiempo y recursos suficientes para llevar a cabo sus funciones en forma efectiva.
*

Indicadores de un ambiente de control deficiente * En la empresa: No existe una estructura u organigrama definido, o bien ste no facilita el flujo de informacin necesaria para administrar las actividades de la entidad. No existe una definicin clara de las responsabilidades de los gerentes clave. Las expectativas de la entidad no son comunicadas con claridad a los empleados. Los gerentes de nivel medio no tienen acceso a comunicacin con los ejecutivos senior. No se hace una evaluacin peridica de la estructura de la organizacin al haber cambios en el negocio o en la industria. Los empleados tienen trabajo en exceso. La estructura organizacional de la compaa no es acorde al ambiente o industria en la que opera.

Subtotal de * (_de 7)

Subtotal de * (_de 7)

ASIGNACION DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Asigna

las responsabilidades, las acciones y los cargos, para actividades de operacin.

que describen las practicas apropiadas para el tipo de negocio. relaciones jerrquicas y funcionales

Polticas

Establece

ASIGNACION DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD Fomentar el

En la misma medida Ambiente en que los de miembros conocen Control claramente sus se deberes y fortalece responsabilidades Impulsa a usar la Para que sea eficaz iniciativa para enfrentar aumento de delegacin y solucionar los autoridad se requiere de un problemas elevado nivel de competencia e integridad

Sentido de Pertenencia

1.

Asignacin de autoridad y responsabilidad. Indicadores de un ambiente de control deficiente * Indicadores de un ambiente de control slido
*

En la empresa_ La asignacin de responsabilidad y delegacin de autoridad no estn de acuerdo con las metas y objetivos de la organizacin. No existen descripciones de puestos que influyen claramente el grado de autoridad y responsabilidad. La entidad no cuenta con el personal suficiente, ni con la experiencia adecuada para cumplir su misin. Las evaluaciones de desempeo no contemplan las responsabilidades relacionadas con los controles internos. La gerencia delega sin una apropiada supervisin. La autoridad y responsabilidades no se delegan a los empleados de nivel apropiado.

En la empresa: La asignacin de responsabilidad y delegacin de autoridad se encuentran claramente definidas y son consistentes con los objetivos de la organizacin. Existen descripciones de puestos que indican claramente el grado de autoridad y responsabilidad. La responsabilidad de las decisiones est relacionada con la asignacin de autoridad y responsabilidad. Existen descripciones de puestos con referencias especficas a su responsabilidad en los controles internos

Subtotal de * (_de 6)

Subtotal de * (_de 6)

1.

Prcticas y polticas de recursos humanos. Indicadores de un ambiente de control deficiente

Indicadores de un ambiente de control slido

En la empresa: No existen polticas ni procedimientos de contratacin, capacitacin, promocin y compensaciones de los empleados. La gerencia no comunica sus expectativas sobre el perfil del personal a reclutar o no participa directamente en dicho proceso. No existen polticas que establezcan las responsabilidades de cada puesto. La gerencia no se rene peridicamente para revisar el desempeo de trabajo de los empleados, y en su caso, hacer las sugerencias necesarias para mejorar. No se reconoce el desempeo exitoso, y si ste es deficiente, no se toman acciones para su correccin. No se toman medidas correctivas en respuesta a la falta de apego a las polticas y procedimientos aprobados. Los empleados proyectan una actitud negativa con respecto a la forma en que sus puestos estn diseados, manejados y medidos. No existe un proceso estructurado de entrevistas personales para evaluar el desempeo. En el proceso de contratacin no se verifican adecuadamente las referencias de los antecedentes de los candidatos. No se cuenta con un sistema adecuado de recopilacin de informacin de evaluaciones de desempeo, ni se cuenta con criterios claros para promociones de puestos.

En la empresa: Las practicas y polticas de recursos humanos son consistentes con los valores ticos de la entidad y el logro de sus objetivos. El proceso de evaluacin de desempeo del personal, incluye: establecer objetivos, entrenamiento necesario, retroalimentacin continua y al menos una evaluacin anual. Se recompensa el desempeo exitoso y se corrige el deficiente. La gerencia informa oportunamente a los empleados cualquier incumplimiento a las normas y se toman medidas correctivas en caso necesario. La gerencia proporciona instrucciones apropiadas a sus empleados. Los empleados reciben cursos de capacitacin, se le proporcionan herramientas de trabajo, se procura un ambiente de trabajo seguro y se eliminan los obstculos para el desempeo de sus funciones. La gerencia contrata y promueve a los empleados que cuentan con las cualidades apropiadas para desempear el trabajo. La gerencia alienta la participacin y compromiso de los empleados con respecto a los objetivos de la compaa. La gerencia disea planes de prestaciones que satisfacen, en forma efectiva, las necesidades de los empleados dentro de los lmites de la factibilidad econmica. La gerencia ofrece reconocimiento apropiado por las aportaciones de los empleados.

POLITICAS Y PRACTICAS SOBRE RECURSOS HUMANOS

SER HONESTO CON SU PROPIO PENSAMIENTO

COMPORTAMIENTO ETICO, IDEALES POR LOS QUE NOS DEBEMOS ESFORZAR Y COMO DEBEMOS COMPORTARNOS

POLITICAS Y PRACTICAS SOBRE RECURSOS HUMANOS

PROGRAMAS DE CAPACITACION

RECLUTAMIENTO

PRACTICAS SOBRE RECURSOS HUMANOS

REMUNERACION DE EMPLEADOS

PRACTICAS DE SELECCION

EVALUACION DEL DESEMPEO

DIFIRENCIAS E IMPLICACIONES

PRIORIDADES JUICIOS DE VALOR ESTILOS DE DIRECCION

DIFIRENCIAS E IMPLICACIONES
C O N T R O L

PERDIDA FINANCIERA

PERDIDA DE IMAGEN

I N E F I C A Z

FRACASO EMPRESARIAL

CONCLUSIONES
El ambiente de control establece el tono de una organizacin. La integridad y los valores ticos son elementos esenciales del ambiente de control y afectan a los dems componentes del control. Un auditor debe considerar y evaluar todos los factores para que exista un ambiente de control positivo.