Cinco fuerzas

competitivas cadena
valor y diamante competitivo

LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETITIVAS

Amenaza de productos sustitutos

Poder de negociacin de los proveedores

Rivalidad entre empresas competidoras Ingreso potencial nuevos competidores

Poder de negociacin de los consumidores

CINCO FUERZAS DE PORTER

Barreras de Ingreso: Influyen en la

amenaza de nuevos ingresantes: Economas de escala Diferenciacin de productos Requisitos de capital Acceso a canales de distribucin Poltica gubernamental

Amenaza de nuevos ingresantes

Rivalidad interna:
Origina la manipulacin de su posicin relativa, mediante competencia de precios, nuevos productos / servicios, etc.

Poder compradores:
Baja de precios Calidad superior Mayores servicios Generan mayor competencia entre proveedores

Poder de negociacin de proveedores

Rivalidad entre competidores

Poder de negociacin de compradores

Poder proveedores: Pueden

ejercer presin amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de productos o servicios

Sustitutos : Limitan los

rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria puedan cargar rentablemente

Amenaza de productos sustitutos

Estrategias de corto y largo plazo

Matriz de Expansin: Producto-Mercado
Producto
Actual Actual Nuevo

Mercado

Penetracin de Mercado. Desarrollo de Mercado

Desarrollo de Producto.

Nuevo

Diversificacin

Anlisis de la Cartera de Productos

Matriz de crecimiento participacin de mercado
Crecimiento del Mercado

Alto

Productos Estrellas Productos Vacas lechera

Productos Interrogantes Productos Perros

Bajo

Alta

Baja

Participacin relativa del Mercado

Estrategias de largo plazo

Estrategias Bsicas (Porter)

Liderazgo en costos Diferenciacin Concentracin o enfoque

Disciplinas de valor (Treacy y Vierseman)

Liderazgo de productos Excelencia Operativa Servicio total al cliente

Relacin entre conceptos

Sistema de Valor Diamante Clusters

ACTIVIDADES: ATOMO DE CREACION DE VALOR

DINAMICA SOCIAL
Actores Grupos relevantes Misin

NFASIS EN EL ENTORNO

Ampliar el mbito de lo relevante

ANLISIS EXTERNO
ANLISIS DE LAS FUERZAS SOCIALES, ECONMICAS, POLTICAS, TECNOLGICAS, ECOLGICAS
NIVEL GLOBAL NIVEL BARRIO NIVEL LOCAL ANISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO

ESCENARIOS

COMPETITIVIDAD

PASES DE LA AMRICA LATINA

COMPETITIVIDAD:

Definicin diferentes sesgos

Es la capacidad de un pas o compaa para generar proporcionalmente ms riquezas que sus competidores en el mercado mundial
Fuente: World Competitiviness Report Lousanne Institute for Management Development (IMD), Suiza.

Es el grado en que una nacin en condiciones de mercado libre y justo produce bienes y servicios que satisfacen la prueba de los mercados internacionales en tanto que, simultneamente, mantiene y expande el ingreso real de sus ciudadanos
Fuente: Informe de la Comisin Presidencial de Competitividad Industrial. USA - 1983

...el entorno nacional desempea un papel estelar en el xito competitivo de las empresas (...) La nacin influye en la capacidad de sus empresas para triunfar en determinados sectores. El resultado de miles de luchas de sectores individuales determina el estado de la economa de una nacin y su capacidad para progresar
Michael Porter, La Ventaja Competitiva de las Naciones, 1990, Pg. 13

COMPETITIVIDAD:

Algunas definiciones

Una nacin ha logrado competitividad global cuando compite con todas las naciones y empresas del mundo y cuando el gobierno y las empresas tengan una visin compartida acerca de la competitividad y la forma cmo se puede lograr .
Michael Fairbanks, Stace Lindsay, Manual de entrenamiento para el Banco Mundial, Monitor Company, Cambridge, Massachusets, 1997.

La competitividad es la capacidad de crear valor para satisfacer las necesidades de un cada vez ms elevado nmero de consumidores exigentes e informados que estn deseosos de pagar mejores y mayores precios por el valor agregado de los bienes o servicios que reciben.
Michael Fairbanks, Stace Lindsay: idem.

La competitividad est determinada finalmente por la manera como los pases afrontan el desafo de incrementar al valor potencial que sus ciudadanos puedan agregar a la economa global
Fuente: Lecciones de Lgica Global, Kenichi Ohmae

Factores determinantes de la Competitividad Sistmica

NIVEL META
Matriz bsica de organizacin poltica y economa Capacidades para formular estrategias y polticas

Valores

NIVEL MACRO
Poltica de competitividad, monetaria y de cambio Contexto estable econmico, poltico y jurdico Poltica presupuestaria, fiscal y tributaria

NIVEL MESO
Polticas especficas para fortalecer la competitividad de sectores definidos Importaciones/ Exportaciones Regional Infraestructura Dentro de la empresa Redes inter empresariales Estructura industrial Medio ambiente Tecnologa Educacin Trabajo

NIVEL MICRO

Competitividad Sistmica en el Paraguay - Dr.Jrg Meyer-Stamer

Teora Bsica de la Competitividad Introduccin al Diamante Competitivo

Gobierno

Estrategia, Estructura & Rivalidad

Factores

Demanda

El Cluster

Azar

Diamante = entorno competitivo Empresa entiende dinamismo de su industria que resulta de la interaccin de los cuatro componentes junto con la influencia del gobierno y el azar o casualidad Exitos por innovacin y mejoramiento. Mejorando componente se contribuye a mejorar el sistema en su conjunto

Diamante Competitivo

Gobierno y Azar

Intensidad de la Rivalidad Condiciones de la Demanda

Condiciones de los Factores

Industrias relacionadas y de apoyo

Teora Bsica de la Competitividad Factores

Factores Fsicos
Estrategia, Estructura, y Rivalidad de Empresas

Especializado vs. Generalizado

Factores Financieros

Factores Posicin de un pas en factores de produccin (ej. Personal calificado o infraestructura) necesarios para competir en una industria determinada

Demanda

Desventajas Selectivas

Factores del Conocimiento

El Cluster

Factores Humanos

En Factores implica la presencia de factores de produccin avanzados y especializados que requiere una industria competitiva para lograr un mejoramiento continuo

Diamante Competitivo
Gobierno y Azar

Intensidad de la Rivalidad Condiciones de la Demanda Industrias relacionadas y de apoyo

Condiciones de los Factores

Condicin de factores:
Recursos naturales: pesca, potencial agrcola, minerales. Infraestructura: carreteras, aeropuertos, puertos. Telecomunicaciones: correo, telfono, internet. Informacin: estadstica comercial y econmica, peridicos. Recurso Humano, Fuerza Laboral Educacin Mercados Financieros

Teora Bsica de la Competitividad Demanda

Clientes locales refinados y exigentes Estrategia, Estructura, y Rivalidad

Demanda Factores La naturaleza de la demanda local para un producto industrial o un servicio Necesidades locales avanzadas y que son demandadas en otras partes

El Cluster

La demanda local se anticipa a necesidades de fuera

Una fuerte demanda local depende del refinamiento de la clientela local que espera con expectativa las ltimas innovaciones y los estndares de calidad ms elevados Una demanda refinada se anticipa a las tendencias globales y de esa manera ayudan a los productores locales para ajustar y mejorar sus productos y servicios

Diamante Competitivo

Gobierno y Azar

Intensidad de la Rivalidad Condiciones de la Demanda Industrias relacionadas y de apoyo

Condiciones de los Factores

Condiciones de la demanda:
Tamao del mercado interno. Capacidad adquisitiva. Sofisticacin para evaluar calidad. Nmero de opciones de productos. Exigencia como consumidor. Gustos cosmopolitas/ regionales. Demanda industrial Demanda del gobierno

Teora Bsica de la Competitividad Estrategia, Estructura, y Rivalidad

Alineamiento de las estrategias y estructuras con la realidad de la industria competente

Inversin Sostenible

Rivalidad domstica Intensa

Estrategia, Estructura, y Rivalidad Las condiciones en un pas de cmo se crean, organizan y gestionan las compaas y la naturaleza de la rivalidad nacional

Factores

Demanda

El Cluster

La Competitividad Internacional resulta del contexto en el cual hay una presencia de empresas capaces, comprometidas y con una rivalidad feroz en la regin

Diamante Competitivo
Rivalidad del sector:
Empresas familiares y su tamao: Limitaciones a una gestin profesional. Falta de apertura del accionariado impide desarrollo del sistema financiero. Concentracin de autoridad. Empresas pblicas: Falta de presin para ser competitiva Gobierno paternalista sin exigencias. Falta de objetivos claramente definidos Competencia y rivalidad Desarrollo de cultura de la competencia. Conflictos entre grupos empresariales Innovacin. Estrategias oportunistas de corto plazo

Gobierno y Azar

Intensidad de la Rivalidad

Condiciones de los Factores

Condiciones de la Demanda

Industrias relacionadas y de apoyo

Teora Bsica de la Competitividad El Cluster o Conglomerado

Estrategia, Estructura, y Rivalidad

Factores

Demanda

El Cluster

La presencia o ausencia en una pas de industrias auxiliares y conexas que son internacionalmente competitivas

Proveedores locales de componentes especializados, maquinaria y servicios

Industrias locales conexas

La Competitividad ocurre cuando grupos de sectores auxiliares y conexos compiten, cooperan y colectivamente mejoran su industria

Diamante Competitivo

Gobierno y Azar

Intensidad de la Rivalidad Condiciones de la Demanda Industrias relacionadas y de apoyo

Condiciones de los Factores

Cluster:

Proveedores de materia prima e insumos. Proveedores de bienes de capital Relaciones de confianza proveedor-comprador. Proveedores de know how, tecnologa avanzada institutos y universidades.

Diamante Competitivo
El gobierno:
Poltica econmica Polticas industriales Regulacin econmica Poltica de competencia Inversin extranjera Polticas sobre recursos naturales Polticas agrcolas Infraestructura social Polticas sobre educacin Polticas sobre ciencia y tecnologa Administracin de justicia

Gobierno y Azar

Intensidad de la Rivalidad

Condiciones de los Factores

Condiciones de la Demanda Industrias relacionadas y de apoyo

La Teora Bsica de la Competitividad Los retrocesos en el pensamiento de Ventajas Comparativas

La vieja forma de pensar ha llevado a los pases ricos en recursos, a ser sobre dependientes de los factores bsicos y ser incapaces de generar riqueza innovativa y sostenible para sus ciudadanos.

$ 25000
Suiza

Porcentaje de exportaciones nacionales de Recursos Naturales Vs. Paridad de Poder de Compra (PPC) Per Capita, 1992
U.S.

20000

Alemania
Japn Francia Suecia U.K. Singapur Canad

15000
PPC Per Capita (1992 Estimado)

Irlanda

10000
Corea Malasia Mxico Brasil Costa Rica Lituana Pakistn India Bolivia Chile Venezuela

Colombia
Rusia Argentina Ecuador

5000

Turqua

0 0
Note:

20

40
Nota:

60

80

100 %

Porcentaje de Exportaciones de Recursos Naturales La Paridad del Poder de Compra (PPC) es el patrn en esta presentacin en oposicin al Producto Nacional Bruto (PNB) porque es un estimado de los cambios en las tasas de intercambio basadas en los precios de bienes en diferentes pases medianamente similares por diferenciales de inflacin compensadas con cambios en las tasas de intercambio monetario FUENTE: UN SITC TRADE STATISTICS DATA REVISION 2, WORLD BANK, WORLD TABLES 1994, Monitor Company Analysis. El Coeficiente de Correlacin determina la interelacin entre dos propiedades, coeficientes cercanos a 1 indican que las variaciones en una variable son perfectamente explicadas por las variaciones en la otra La flecha indica el 0.66 Correlacin entre la paridad del poder de compra y la exportacin de recursos naturales

Nota:

Escasa Comprensin de los Consumidores Un ejemplo de Modelo de Identificacin de Segmentacin

Ejemplo del Estudio Turismo Natural-Aventura del Per

Familia y Amigos

Trabajo Vacaciones Estudio, Religin, Otros

Motivaciones del Viaje de Vacaciones

Sol / arena Compras Relajarse Hobbies Actividades Eventos Exposicin Mirar la Especializ./ Fsicas Especiales/ CulturalNaturaleza Actividades Externas Festivales Histrica Factor Estuve ah Entertainment/ Nightlife

Antes de identificar un subsegmento o un cliente-objetivo especfico, es importante tener en cuenta todo el potencial de los segmentos de clientes en la industria.
FUENTE: WTO; U.S. IN-FLIGHT SURVEY; MONITOR ANALYSIS

Escasa Comprensin de los Consumidores Un Ejemplo de Perfil de Segmentacin

Ejemplo del Estudio Turismo Natural-Aventura del Per

Subsegmento C: Turista Natural-Aventura Estmulos de Calidad Necesidades Totales

Reporte Individual (escala1-5)

Demografa
Ingreso: 17% sobre $100,000, 43% sobre $60,000 70% sobre $40,000 (US promedio $32,000) Educacin (grado ms alto): 52% post-graduados, ms 41% universidad o algn college Edad: 15% menores de 30 46% menores de 50 54% ms de 50 Estado Civil: 51% casados 49% solteros

Caractersticas del Viaje

Promedio gastos Per $2,000 Promedio estada Per 9 das Promedio por da $220 Total gastos de viaje (todo incluido): 18% menos de $2000 60% entre $2000-3000 22% ms de $3000 74% visitan slo Per (para el 26% restante Brasil es en su mayora el otro pas) Actividades: 52% a Machu Picchu, 78% a la selva, 26% excursiones Tipos de Alojamiento (mn. estada 1 noche): Bungalows 63%, Rango Medio 44%, Crucero 26%, Camping 15%, Lujo 19%

Micro Necesidades
43% descontento con el mantenimiento de locales 86% con ausencia de materiales interpretativos Contentos con las guas, un 20% descontento con la gua en ingls 63% se queja del grado de agua caliente & 42% de la limpieza en el alojamiento; 39% desea buenas habitaciones pero slo 14% quiere hoteles de marca y 15% comida Americana En logstica, 33% desea mejores horarios de salida y 50% preocupados por acceso a atencin mdica

Canales de Marketing
Porcentaje Tour: 85% - 15% Individual Compra de pasajes: Agencias de Viaje 22% Grupos masivos* 74% Reserva Directa Per 4% Influencias en compra Medios en General 41%; Conversaciones 22% directo-inters avisos & artculos 19%; clubs 12%; expos/documentales 11%; Informacin seguridad: Otros visitantes 48% Agencia de Viajes 37% Dept. Estado USA 39% Consulado del Per 7% Duracin de Estada: 40% afirm que no se les ofreci adicionales, y 30% dijo que con ms informacin podra haber permanecido ms tiempo

Bien
Conservado

Atracciones
Guas

Alojamiento y comida

Logstica de Viaje Precio Bajo

Menos Ms Importante Importante

Compaeros de Viaje: Aproximadamente la cuarta parte con esposo(a), amigos o slos

Fuente: Nota:

Encuesta de Monitor en el Aeropuerto Necesidades trasladadas de una escala contraria; los encuestados fueron preguntados en orden.

*Incluye organizadores como estaciones de radio y clubs

Una vez definido el subsegmento, debe procederse a elaborar un perfil basado en la demografa, caractersticas, micro necesidades y canales de mercadeo.

Pobre Conocimiento de los Clientes

Desarrollar un proceso estratgico para alcanzar al cliente objetivo.

Segmentos Tursticos NaturalezaAventura SolArena CulturalHistrico Excursionismo
Ejemplo del Estudio Turismo Natural-Aventura del Per

Herramientas de Marketing
Canales Agencias de Viaje Operadores Especializados Grupos Afines Viajes Familiares Recomendaciones de otros Exposiciones Correo Directo Publicidad en Revistas Pelculas/Libros

Segmento Naturaleza-Aventura General

Mstico

Presupuesto Emocin de Calidad

Arqueolgico

Cliente Directo

Otros

Perfilando un subsegmento ayuda a una compaa o industria a disear opciones estratgicas sobre cmo identificar, atender y llegar al cliente objetivo.